Niçin iş değiştiriyoruz?

 

Önce insan niçin iş değiştirir ona bakalım:

Birincisi çalışmakta olduğundan işten daha iyi şartlarda bir iş teklifi almıştır. Maddi ve sosyal imkanları daha iyi. Daha üst bir görev olabilir. İkincisi çalışmakta olduğunuz yere ilişkin sıkıntılarınız vardır. Bunlar bir üstünüzdeki kişiyle olabilir, organizasyon yapısı ile ilgili olabilir, maddi ve sosyal imkanlarla ilgili olabilir.

Her iki grup altında yukarıda belirtmiş olduklarıma ek birçok alt madde yazabiliriz. Hangi nedenle olursa olsun bir iş bulunması yada iş teklifi alınması birilerinin bizi birlikte çalışılmaya uygun görmesinden kaynaklanmaktadır. Yine gazete , internet v.b. yollarla başvurulan işlerde işe kabul aşamasına gelmek bireyin iş için uygun görülmesindendir, aksi takdirde o aşamaya gelemezdi. İş yaşamım boyunca işinden memnun çok az insan tanıdım. Genelde dert yanarlar. Herkesin kendine göre haklı nedenleri vardır. Ancak bazıları uzun yıllar aynı yerde çalışırken bazılarıda gelen bir teklifi fırsat olarak görüp işini değiştirir. Gelen teklif bir fırsat gibi gözüksede aslında onun bizim için olumlu olup olmadığını yine zaman gösterecektir.İş değiştirirken Konficyus'un "seveceğiniz bir iş seçerseniz yaşamda bir an bile çalışmış ve yorulmuş olmazsınız” sözünü nedense hep unuturuz.

İnsanlar niçin iş değiştirmez bir düşünelim.

1) Yeni bir yere adapte olmaktan orda kendilerini kanıtlamaktan korkarlar. Bunlar rahatı severler. "Burada herşey yolunda iken (mırın kırın edecekleri nedenler var ama hepsi o zaman önemini yitirir) şimdi iş değiştirmeye ne gerek var ki " diyerek mevcut işlerinde çalışmayı sürdürürler.

2) Yeni işin koşulları var olandan daha iyi değildir. 

3) Yeni iş koşulları var olandan iyi olsa bile istedikleri kadar iyi değildir. 

4) Ailevi ve sağlık gibi faktörler de değerlendirmede önem kazanır. 

5) Aslında iş ararlar fakat bulamazlar. 

6) Herşey öyle yolundaki niye iş değiştirsinler.

Kendi geleceğimizi başkalarına bırakmayalım diye çaba sarf ediyoruz ancak şansın bizlere yardım etmesi de önemli sanırım. Türkiye'de siz biryerde kalmak istesenizde bazen öyle koşullar oluyor ki sizin orada kalmanız inkansız haline geliyor. Kriz dışındaki faktörlerden bahsediyorum. Bir yerde görüşmeye gidiyorsunuz. Size oradaki yöneticiler zamana baglı bazı vaatlerde bulunuyorlar. Sizden beklenileni yapıyorsunuz. Aslında önünüze bir kariyer planı konulmasa da işinizi en iyi şekilde zaten yapacaksınız. Kariyer planı sadece işi kabul etme sürecinizde etkili oluyor. Fakat yönetim değişiyor ümitler başka işe yada ilerli yıllardaki terfi/zam dönemlerine kalıyor.

Beden Dilinin İletişime Etkisi

 

Bilimsel araştırmalara göre bir mesajın toplam etkisinin yaklaşık %7’sini sözel (sadece sözcükler), %38’ini sesli (ses tonu, sesin yükselip alçalması ve diğer sesler) ve %55’ini de sözel olmayan öğeler oluşturuyor. Beden dilinin insan ilişkilerindeki öneminin fark edilmesi üzerine bu konuda kişisel gelişim seminerleri verilmeye başlandı, hatta bazı okullarda ders olarak okutuluyor. Bireyler arasındaki görüş ayrılıklarının temelinde bilginin farklı algılanış, yorumlanış ve kullanış biçimlerinin olduğu biliniyor. Beden dili ise bu ayrılıkları en aza indirmenin yollarından sadece biri ama en etkili olanı. Tabii ki beden dili de kültürlere göre farklılık gösterebiliyor, mesela kafayı iki yana sallayarak yaptığımız hayır hareketi Bulgaristan’da evet olarak algılanır. Bir kültürün beden dilini bilmemenin bedeli de size sorulacak soruya göre değişir, ama bunun için uyulabilecek en güvenli kural Roma’da Romalılar gibi davranmaktır!

Zor yönetici ile nasıl çalışılır?

Zor yönetici ile çalışmak zorunda kalmayan çalışan neredeyse yok gibidir. Günümüzün hızla büyüyen şirketlerinde yöneticilerin terfi ve yer değiştirmelerinin artması, yönetici-çalışan uyumu sorunu olarak ortaya çıkarıyor. Bunu aşmak için belirli bir reçete yok ancak bazı ipuçları yarar sağlayabilir.

Hemen harekete geçin: Zor yönetici ile aranızdaki gerilimi ortadan kaldırmak için anında harekete geçin. Aranızdaki gerilim, yaptığınız işin kalitesini, işten tatmin duygunuzu ve iş güvencenizi tehdit edecektir. Onu değiştirmek yerine iletişim tarzınızı değiştirmeye çalışın. Çalışma arkadaşlarınız ile yöneticinin ilişkilerini gözlemleyerek bir çıkar yol arayın.

Yöneticiniz ile performansınızı değerlendirin: Yöneticiniz ile bir toplantı yaparak performansınız konusundaki görüşünü alın. Bu görüş olumlu ise, rahatsızlıklarınızı diplomatik bir üslupla ve profesyonelce dile getirin. İyi bir iş ilişkisi ve daha iyi iletişim talebinizi ifade edin.

Gerilimi azaltmak için esprili yaklaşın: Yöneticiniz ile aranızda oluşabilecek gerilimi ortadan kaldırmak için esprili bir üsluptan faydalanın. Bunu yaparken, mizahın temeli olan ayrıntıları yakalama konusunda hassas olun. Yöneticinizin hangi alanda en olumlu tepkiyi verdiğini bilmek, size önemli bir koz sağlayacaktır.
Bütün bunları ve kendi yöntemlerinizi denediğiniz halde sonuç alamıyorsanız, şirket içindeki bir diğer göreve veya bir diğer şirkete geçmeyi değerlendirin.

Takımların Etkinliği

TAKIMLARIN ETKİNLİĞİNİN SAPTANMASI

Yukarıda da belirtildiği gibi takım oluşturma bir başkası tarafından başlatılır. Çünkü bir lider yüksek düzeydeki bir yönetici, takım üyelerinden birisi veya bir danışman takımın iyi bir biçimde çalışmadığını, sorunlarının olduğunun farkına varır. Bu belirtiler neler olabilir; kısaca üyeler arasında oluşan düşmanlıklar, devamlı geç kalma, toplantılara katılmama, düşük standart ve üretim düzeyi, olumsuz dedikodular, birbirlerini alaya alma, yanlış anlaşılmalar nedeniyle kararların uygulanılmaması, sorumluluk almada görülen isteksizlikler, takım üyelerinin birbirlerine yardımcı olmamaları gibi nedenler bir sorunun varlığının göstergeleridir. Şimdi şekil 3 te gösterilen adımlar doğrultusunda takım oluşumunun aşamalarını inceleyelim;

6.1. Sorunun farkına varma

Yukarıda da işaret etmeye çalıştığımız belirtiler bir sorunun göstergesi olmakla beraber, bunun ne olduğunun anlaşılması hiçte kolay değildir. Örneğin, üretim azalışı rol belirsizliğinin veya yetersiz kaynak ile çalışmanın veya kişiler arası bir düşmanlığın sonucu olabilmektedir. Başarılı bir takım oluşturabilmek grubun belirgin olan ihtiyaç ve sorunlarının en iyi net bir şekilde teşhis edilip saptanmasına bağlıdır. Etkili olmayan bir takımın başarısızlığının anlaşılması veya teşhis edilmesi için aşağıdaki noktalara dikkat edilmesi gerekir;

Grup dışındaki olan insanlar ile olan iletişim: Eğer insanlar grup içinde yapılan toplantılarda belirli bilgileri almakta isteksizlik gösteriyorlar ise, bu takım içinde bir sorunun işaretidir. Veya çalışmayan bir şey olduğunun göstergesidir. İnsanlar bunları başkalarıyla kapalı kapılar arkasında konuşarak veya koridorlarda başkalarıyla tartışarak gösterirler. Bir takım olumlu gitmeyen şeyleri diğer insanlara aktarırlar , onların desteklerini veya fikirlerini almaya çalışırlar.

Liderlerine olan aşırı bağlılıkları: Lider bir takım hareketlerinde çok önemli bir girişimcidir. Ancak eğer üyeler birbirlerine tam anlamıyla güveniyor ve bir hareketin veya eylemin yapılmasına inanıyorlar ise lider olmadan da bunu yapabilirler. Lidere çok bağlı kalmak onun fikirlerine sağdık kalmak da bazen bir uyumsuzluğun göstergesi olabilmektedir. Bir grup üyenin lidere aşırı bağlılığı, bir diğerinin böyle bir davranış sergilememesi grup için bazı sorunların çıkacağının bir işaretidir.

Gerçekleşmemiş kararlar: Belirli bir konuda bir takım kararlar alınmış olmasına rağmen, bunlar uygulamaya geçmemiş ise, insanların bu kararlar konusunda şüpheleri var demektir. Bu da kararlara ilgi duymadıklarının veya kararlara katılmadıklarının bir işaretidir. Bu tür bir davranış biçimi bir sorun alanının varlığına işaret eder.

Gizlenen çatışmalar: Etkili bir takım grup içindeki tartışmalara, sürtüşmelere tolerans gösterir ve bunlara açık bir biçimde tatmin edici çözümler bularak gidermeye çalışır. Eğer bu sürtüşmeler açığa vurulmaz ise takım üyeleri bunları üretimde yansıtarak tatminsizliklerini ifade etmeye çalışırlar.

Çözümsüz tartışmalar veya kavgalar: Sık sık herkesin içerisinde olan, açık kavgaya dönük tartışmalar, başkalarını aşağılamak, incitmek, üzmek daha derinlere varan bir takım sorunların göstergesidir.

Sadece kendi çıkarlarını düşünen alt grupların oluşumu: Takım içinde var olan alt gruplar takımın genel ihtiyaçlarını gözardı edecek bir biçimde kendi isteklerini ön plana çıkarıp taleplerde bulunuyorlarsa, takımın genel çıkarları tehlikeye düşüyor demektir. Alt grupların bu tür davranışları veya sayılarının artışı bazı olumsuzlukların birer göstergesi olabilir.

6.2. Veri Toplama ve Analiz Aşaması

Birinci aşama takımın içinde bulunduğu durum hakkında bilgi toplamaktır. Doğru bir teşhis doğru bilgi veya doğru veri toplamayı gerektirir. Çünkü, bu şekilde takım içindeki olumsuz faktörleri saptamak ve neler yapılabileceğini kestirmek mümkün olacaktır. Bu mülakat yada anket şeklinde olabilir.

Mülakat bilindiği gibi iki kişinin bilgi almak amacı ile karşılıklı konuşmasıdır. Bu yöntemde her takım üyesi ile, gizli bir görüşme yapılarak sorun hakkında bilgi toplanır. Daha sonra saptanan problem takım üyeleri ile paylaşılarak ortaya konur. Ancak sorunu kimin aktardığı söylenmez. Görüşmecinin örgüt içinden ziyade örgüt dışından olan bir uzman olması sorunun yansız olarak ortaya konulmasını kolaylaştırır.

Mülakat genelde takım üyelerine en çok ve en az sevdikleri kişiler sorularak veya takımın etkin bir biçimde çalışmasına hangi faktörler engel oluyor? Şeklindeki sorular ile başlar. Daha sonra lidere ilişkin sorular ile devam eder. Amaç sorun hakkında bilgi toplamaktır.

Diğer yöntem olan anket tekniğinde ise yüzyüze görüşme yerine sorular bir kağıda yazılarak takım üyelerine dağıtılır ve en yansız bir biçimde doldurmaları istenir. Daha sonra mülakat veya anketlerin içerik analizleri yapılır, yaygın ve en önemli sorunlar saptanır. Bu sonuçlar özetlenerek takım üyelerine sunulur.

Grupla ilgili sorunlar kıt olan kaynaklardan, iş belirsizliğinden, rol çatışmasından, gerçekçi olmayan iş yüklerinden kaynaklandığı gibi bireylerin kendilerinden de kaynaklanabilir. Sorunların yeniden dizaynı, ilave kaynak dağılımı, iş ve birey arasında ki uyumsuzlukların giderilmesi gibi yollarla çözümlenmeye çalışılır.

6.3. Sorunun Tanımlanması Teşhis Ve Değerlendirme

Bir önceki aşamada toplanan velilerle artık takım için hangi konuların en önemli olduğu ortaya çıkmıştır. Bu konuları aydınlatmaya yardımcı olacak her bilgi tanımlanarak paylaşılır. Amaç grubun etkin bir biçimde çalışmasını sağlamak ve bunu etkileyecek olumsuzlukları ortadan kaldırmak ve uyum sağlamaktır.

İkinci adım öncelikleri saptayıp grubun gündemini saptamaktır. Burada en önemli şey grubun kendi yapısı içinde çözebileceği şeyleri gündeme koyup ön plana almaktır. Böylece grup olumlu bir başlangıç yapacak ve bundan dolayı kendini mutlu hissedip, sorun çözme yeteneklerini geliştirdiği için tatmin olacaktır. Böylece konular önem sıralarına göre ayrılarak, aciliyet bekleyen konular öne alınır. Grubun zamanla yaşayarak çözeceği veya birlikte yaşamak zorunda olduğu konular olabilir. Grubun çözemeyeceği ancak başkalarının çözebileceği konular var ise yetki verilerek diğer kimselere çözüm için aktarılır. Çözüm böylece uzman kişilere bırakılmış olur.

6.4. Sorunu Çözmek İçin Hareket Planı Belirlemek

Sorunun teşhisi bizi bir diğer aşamaya götürmektedir. Bu da acaba bu sorunlara nasıl çözüm getirebiliriz? Ne tür hareket planları yapabiliriz? konusudur.

Sorunların çözümü için bazen o takımın içinde alt gruplar kullanılabilir. Bazen de o konuda uzmanlaşmış kişilere veya takımın kendisine bırakılabilir. Böylece takımın sorunları için gündem belirlenerek hareket veya eylem planları oluşturulur. Hareket planı genelde sorunun tanımı, önerilebilecek çözüm yolları, çözümde hangi kişilerden yararlanılabileceği ve sonuçları elde edilebileceği son tarihi içeren bir kapsamdan oluşur.

Sorun çözme oturumları bu süreci gözlemleyen bir kimse için hangi davranışların sorun çözümünde yardımcı olacağı, hangilerinin ayırıcı olacağı ve alternatif çözüm yolları sunacağını izlemek açısından büyük bir fırsattır. Takımlar sürekli olarak göstermiş oldukları performansları gözlemek ve öğrenmek durumundadırlar. Takım üyelerinin bu sürecin gözlemcisi olarak bu oturumlara davat edilip, grubu ilgilendiren tartışmaları izlemelerinde büyük fayda vardır. Böylece takım üyeleri yapıcı bir takım önerileri bir alışkanlık haline getirecek ve bozucu, ayırıcı davranışların çözümlerini ve verdiği zararları öğrenecektir.

6.5. Uygulama, Değerleme Ve Hareket Planlarına Süreklilik Kazandırma

Sorun çözme aşaması, hareket planlarının yapıldığı, bu eylemler ile ilgili uygulamaların yer aldığı ve sonuçlar ile ilgili bilgilerin tartışıldığı ve kararlara bağlandığı oturumlardır. Eğer, bu eylem planları bir farklılık yaratacakları ise bunlar bir an önce işleme konulup uygulanmalıdır. Bir ay içinde de takip eden toplantılar düzenleyip, bu planların ne kadar başarılı olduğu değerlendirilip, bundan sonra neler yapılabileceği tartışılmalıdır. Takım lideri her hafta takımın gösterdiği gelişmeleri izleyerek, süreklilik toplantılarında (follow up meeting) bunu açıklar ve yönetimin takımın gelişmesi konusunda ne kadar ciddi bir eğilim içinde olduğunu ifade eder. Aksi halde takım oluşturmadaki heves giderek azalır ve katılımcılar kendi günlük işlerine dönerek takım ruhundan uzaklaşırlar.

7. TAKIM OLUŞTURMA ÇALIŞMALARI NASIL YAPILIR?

Takım oluşturma oturumları genelde bu toplantıda neler yapılacağının ve katılımcılardan neler beklendiğinin açıklanması ile başlar. Amaç takıma yardımcı olup, gelişim süreçlerini ve kendi sorunlarını nasıl çözebileceklerini onlara aktarmak ve destek vermektir. Burada takım üyelerine çeşitli fırsatlar tanınarak, ilgileri ve soru sormaları sağlanır. Ayrıca rollerini açıklığa kavuşturmalarına yardımcı olunur. Burada gerçekçi bir biçimde amaçlar saptanır, tartışılır ve fikir birliğine ulaşılmaya çalışılır.

Eğer grup üyeleri arasında rekabet var ise çatışmalar söz konusu ise bu insanları bir takım olarak bir araya getirebilmek çok zordur. Grup üyeleri arasında rekabetin çok olduğu ortamlarda bireyler birbirlerine açık davranmaz ve güven de yeterli olmaz. Bunun sonucunda çok az miktarda bilgi paylaşıldığı gibi bilgi tutulması, yani iletilmemesi veya değiştirilerek saptırılması da mümkündür. Grup üyeleri bu gibi ortamlarda suç veya hataları kendilerinde görmeyip, devamlı başkalarını yani diğer üyeleri suçlarlar. Hiçbir üye de bu ortamı veya düzeltecek yeni bir davranış biçimi öne sürmez. Çünkü böyle yeni bir fikrin başarısızlığı durumunda şiddetli eleştiri alam riski bulunmaktadır. Bu da mevcut güvensizliği ve çatışmaları daha ileri boyutlara getirebilir. Bu şartlar ve ortam, yüksek oranda iş tatminsizliği ve üretim düşüklüğüne neden olduğu gibi, güdülenmemiş grup üyeleri yaptıkları çeşitli manevralar ile kendilerini koruyup diğer üyeleri suçlu veya kötü göstermeye de çalışırlar.

Takım oluşturabilmek için grup liderleri veya kolaylaştırıcılar, üyeler arasında birebir bir ortam yaratarak, üyelerin birbirlerine güvenecekleri, destek verecekleri ve birlikte bir takım olarak çalışmaktan mutlu olacakları bir iklim oluşturmak zorundadırlar. Ancak bu şekilde her grup üyesi, bir diğerinin gelişiminden veya başarılarından mutlu olacak ve o başarıyı takımın başarısıyla bütünleştirecektir. Takım üyeleri mevcut bir sonraki paylarını veya sorumluluklarını üstlendikleri sürece, davranışlarını sorunun çözümü yönünde değiştirebilir ve daha etkili bir biçimde takıma katkı sağlayabilirler.

8. TAKIMLARI GELİŞTİRMENİN VE DAHA ETKİLİ KILMANIN YOLLARI

Takımları daha etkili kılmanın en önemli yolu takım içindeki mevcut sorunları gidermektir. Takımın kendisi üyelerden oluştuğundan elbette ki sorunlar genelde üyelerin kendilerinden kaynaklanmaktadır. Burada kolaylaştırıcılar veya takım liderinin hazırladığı, her üyenin gelişimini içeren bir bilgi özeti faydalı olur. Buna kişisel gelişim dosyası da denebilir. Bu dosya içinde bu kişinin desteğinin nasıl kazanılabileceği, nasıl bir koordinasyon ve bilgi paylaşımı sağlanabileceği, bu kişinin sorunlarının nasıl tanımlanıp, çözümlenebileceğine ilişkin bilgiler yer alabilir. Sorunları olan bir üyenin sorunlarının tanımlanması herşeyden önce o kişiyi yakından tanımlamakla mümkündür. Yani onu mutlu eden, heyecanlandıran şeyleri bilmek bunları takımın menfaatleri doğrultusunda kullanmak gerekir. Eğer bu kişi belirsizliklerden hoşlanmıyorsa, ona sorununu en açık biçimde açıklamak ve bunun doğurabileceği sonuçları gösterme en uygun yollar olabilir.

Ancak, bir sorunu çözümlemenin bilinen en uygun yolu, elbette ki eğitimdir. Bu konuda American General Electric şirketinin geliştirdiği on basamaklı bir eğitim modeli konuya yardımcı olması açısından başarı ile kullanılabilecek bir örnek oluşturmaktadır. Şimdi bu modeli ve basamaklarını açıklayalım;

Eğitimle ilgili güven sağlama: Burada eğiticilerin bilgilerini ve inandırıcılıklarını ortaya koyması gerekmektedir. Eğitim verecek kimseler ne kadar inandırıcı, güvenilir kimseler olursa insanların katılım ve dinleme oranı da artacaktır. Geniş bir duyurum: Burada eğiticiler konuyla ilgili heyecanlarını yatıştırmalı ve çözümlenmemiş bazı konuları gidermelidirler. Bunun da insanlara duyurulumu katılımcıyı tatmin eder. Oryantasyon sağlama: Burada eğiticiler sözel yönlendirmeler ile ne tür davranış beklentisi içinde olduklarını açıklarlar.  Eğitim sürecine yatırım yapma: Burada takımın sorunlarının üyeleri tarafından saptanmış ve ilgilerinin belirlenmiş olması gerekir. Grup amaçlarının oluşturulması: Eğitilenler bu aşamada geniş bir katılımla kendi misyonlarını, amaçlarını ve bunları nasıl gerçekleştireceklerini belirlerler. Grup süreçlerini kolaylaştırma: Eğitilen üyeler grup görevlerini nasıl yapacaklarını, hangi tekniklerin olduğunu, katılımın nasıl sağlanacağını bu aşamada öğrenirler. Grup içi prosedürleri belirleme:  Bu aşamada toplantı formatlarının hazırlanması, kim kime rapor verecek, çağrıların yapılması, sorunların tartışılması çözüm önerileri, eylem planları, yeni görevlerin teslimi yapılır. Grup içinde çeşitli süreçlerin oluşturulması: Takım kendini yönetme niteliğine sahipse de, liderler grup içinden seçilmeli ve bunun için diğer üyelerle sıkı bir ilişki içerisine girilmelidir. Bu süreçlerin nasıl oluşacağı bu aşamada yer alır. Eğiticilerin rol değişimi: Takım yaptığı çalışmalarla tecrübe kazanıp, güçlendiği ölçüde, eğitmenler daha pasif roller alarak görev değişiminde bulunurlar. Eğitmenlerin görevine son verme: Artık takım tek başınadır ve kendi kendilerini yönetme becerilerine sahip olmuştur. Bu nedenle eğiticilerin rolü sona erer.

General Electric’deki eğitimcilere göre bu şekilde eğitilen takımlar, konuya kendini veren ve birlikte çalışmaktan hoşlanan kişiler olup, yüksek standartlar peşinde olan, yüksek bir üretkenlik sergileyen ve en iyiyi yapma peşinde olan insanlardır.

Takımları etkili kılmanın en önemli noktası görüldüğü gibi kendilerini sık sık değerlendirmelerine olanak sağlamaktır. Böylece takımlar misyonlarını, başarı amaçlarını, güçlerini, açık ve doğru bir iletişimi ve pozitif rol ve normlarını ölçme olanağına kavuşup daha zor görevlere hazır hale geleceklerdir.

 

Mehmet Fettahlıgil

Takım Oluşturma Amaçları

Bir spor takımında bir maçı kazanabilmek için bireysel olarak oyuncuların çabalarının bir koordinasyonu gerekir. Bir koordinasyon olmadığı takdirde bireysel olarak oynayan takımlar kaybetmeye mahkumdurlar. Bu nedenle sporcular maçtan önceki dönemlerde nasıl bir taktik ile oynayacaklarını, nasıl bir oyun planı geliştireceklerini antrenman yaparak sürekli denerler. Bu denemeler antrenman saatine kadar hem teorik yani tahta başında hem de sahada uygulamalı olarak sürdürürler. Hatta oyunculara daha önceki maçlarda yaptıkları hatalar video-filmlerle seyrettirilir, amaçlar belirlenir ve gelecek oyun için stratejiler saptanır. Böylece, bir takım içindeki zayıflıklar, eksiklikler giderilir ve yeni beceriler, yeni hareket planları kazandırılmaya çalışılır.

Benzer gelişmeler iş takımları için de geçerlidir. İş takımlarındaki üyelerin etkili olabilmesi için gösterdikleri çabaların koordinasyonu gerekir. Ancak iş takımları spor takımları gibi belirli bir zaman ayırıp daha önceki yaptıkları çabaları izleyip, neyin çalışıp, neyin çalışmadığı, ne gibi hatalar yapıldığını görme şansları pek yoktur. Geçmişteki hataları öğrenmeye pek vakit bulamayan iş takımlarının, ayrıca yeni amaçlar, yeni plan ve stratejiler, yeni davranış biçimleri ve yeni iletişim metotlarını onlara öğreten antrenörleri de yoktur. İş takımlarının üyeleri takım içindeki sorunların farkına genellikle yaşayarak veya hissederek varırlar. Ancak, ne yapacaklarını pek bilemezler. Bu nedenle bu bölümde takım oluşturmanın amaçları ve yöntemleri üzerinde durulacaktır.

Takım oluşturmanın en genel amacı birbirleriyle dayanışma içinde olan, destekleyen ve birbirine güvenen bir grup oluşturup, verilen bir işi tamamlamak, aynı zamanda da bu işi yaparken üyelerin değer farklılıklarına, davranış biçimlerine ve becerilerine saygılı olmaktır. Bu genel amacın dışında daha spesifik olan takım oluşturma amaçları şunlardır;

Her grup üyenin kendisine has ve diğer grup üyelerinin ondan farklı olan stillerini anlayıp onları bir araya getirme ve etkili kılmak.

Takımın organizasyondaki toplam fonksiyonlar içindeki yer ve amacını belirginleştirmek.

Takım üyeleri arasında etkili bir iletişim sağlayıp, bunu devamlı geliştirmek.

Grup üyeleri arasında karşılıklı bir anlayış geliştirip, üyelerin birbirlerine destek vermelerini ve yardımcı olmalarını kolaylaştırma.

Grup süreçlerini daha iyi bir biçimde anlamak.

Grubun sorunlarıyla daha etkili bir biçimde uğraşıp sorunlarına çözüm getirmek.

Çatışmaları olumlu yönde değerlendirip ve kullanıp, olumlu değişmeler yaratabilmek.

Takım üyeleri arasında rekabetten çok dayanışmaya ve birlikte çalışmaya dayalı bir ortam geliştirmek.

Grubun diğer gruplarla birlikte anlayış içersinde ve üretken olarak çalışma yeteneğini arttırmak.

Grup üyeleri arasında karşılıklı bağımlılığı arttırarak, grup üyelerinin birindeki bir zayıflığı bir diğerinin kuvvetli yanıyla destekleyerek geliştirmek. Böylece takım üyeleri arasında bir bütünlük, birliktelik sağlamak.

Takım üyeleri için gerekli, rol davranışlarını daha iyi bir biçimde anlamalarını sağlamak ve farklı tercihleri olan üyelerin bu rollere uyumlarını sağlamak.

Bu amaçları gerçekleştirebilmek takım oluşturmak ile ilgili bir takım basamakları gerçekleştirebilme ile mümkündür. Bu basamaklar;

Her şeyden önce ilk yapılacak şey ihtiyaçların neler olduğunu kestirebilmek ve belirgin sorun alanlarını belirlemektir. Daha sonra uygun müdahale teknikleri ile bunları düzeltmek gereği vardır. Bu kestirim ve değerlendirmelerden sonra yapılacak iş, iyi bir planlama ve bir gelişim programı önermektir. Daha sonra takım ile ilgili çeşitli çalışmalar ile üyeler arasındaki destek ve dayanışma ortamı sağlanır. Böylece üyeler program içinde kendilerini daha rahat hissetmeye başlarlar. Bazen de çeşitli kolaylaştırıcı (facililator) kişiler kullanılarak, bu kişilerin diğer takım üyelerinden aldıkları geri bildirimler ile uygun bir gelişme sağlanmaya çalışılır.

En ideal bir biçimde takımın oluşması için grup üyelerinin kendi istekleriyle bir araya gelmeleri, ilgilerini ve fikirlerini paylaşmaları ve kendi sorunlarını çözmek için gayret göstermeleri gerekir. Ancak, bu her zaman bu şekilde olmamaktadır. Grup üyeleri için bir atkım şeyler ters gitmeye başlayınca, işler yapılamayınca grup üyeleri dışarıdan bir yardım aramaya başlarlar. Bazen dışarıdan bir kişinin bir katalizör olarak duruma müdahalesi sorunlara etkin çözümler getirebilir. Bu aklımıza şu soruyu getirmektedir. O halde takım oluşturma işini kim üstlenecektir? Takım üyeleri mi? Takım liderleri mi? Şirkette personelle ile ilgili uzman mı? Yoksa şirket dışından kolaylaştırıcı bir kişi mi?

Şimdi bu kolaylaştırıcı kavramını biraz daha açalım. Eğer takım lideri ve grup lideri takımın oluşabilmesi için gerekli, yetenek, tecrübe ve bilgiye sahip değillerse, kolaylaştırıcı kişi veya uzmana ihtiyaç duyulabilir. Eğer takımın lideri ileride bir sorun olduğunda, üyelerin kendilerini suçlayacaklarını düşünüyorsa, böyle güvenilir bir kişiye ihtiyaç duyar veya yardım ister. Genelde grup lideri böyle bir oluşumda sorumluluk alması gereken kişi durumdadır. Kolaylaştırıcı kişi bu insanlardan aldığı yetki ile süreci başlatır ve ileride doğacak sorunları kendi aralarında nasıl çözeceklerine ilişkin gerekli bilgi ve eğitimi üyelere verir.

Takım oluşturma basamaklarına geldiğimiz zaman ilk yapılacak şeyin sorunun ne olduğuna ilişkin çeşitli kestirim veya değerlendirmeler olduğunu söylemiştik. Böylece takımın sorununun ne olduğu ortaya çıkar. Bunlar analiz edilerek öncelikler belirlenir ve bir görev grubuna verilerek çözümler getirilmeye çalışılır. Sonuçta sorunun çözülüp çözülmediğine ilişkin son değerlendirmeler yapılır, çözüm yolları yerine getirilip uygulanır ve takım çalışmalarına devam ederek gelişimini sürdürür. Şimdi bu anlattığımız basit gelişimi bir şekil ile göstermeye çalışılır.

Takım Oluşturma Süreci

Etkili bir takım geliştiği süreci işle ilgili tüm fonksiyonların içerdiği işlerin yapılmasını, sorunların çözülmesini ve görevle ilgili amaçların yerine getirilmesini gerektirir. Bu takımların optimum düzeyde bir performans göstermesi için yukarıda belirtilen işle ilgili dokuz fonksiyonun bireyler tarafından yerine getirilmesi ve çalışanların güç ve tercihlerinin rol gerekleri ile uyumlu olması gerekir. Bu rollere sahip kişiler bir birileri ile koordineli bir biçimde bağlandıkları sürece, takım ile ilgili sinerji en yüksek noktasında olacaktır. Ancak çok yüksek performanslı takımlarda bile, şirketin sarsıntıya düştüğü veya küçüldüğü ortamlarda ayrılmalar veya parçalanmalar söz konusu olabilir. Daha da yaygın bir biçimde, bireyler arası sorunlar, bireyin yaptığı işe ilişkin uygun olmayan eşleşmeler, iş grubunun başarısını veya etkililiğini zedeleyebilir. Takım oluşturma grubun problem çözme yeteneğini geliştirme, üyelerin aralarında mevcut bireyler arası sürtüşmelerini gidermek ve onları belirgin amaçlar doğrultusunda birleştirmekle mümkündür.

Takım oluşturmada etkili bir yol her zaman yeni üyelerden oluşan yeni takımlar kurmaktır. Böylece eski üyelerin oluşturabileceği direnci veya uyumsuzlukları gidermek daha kolaylaşmaktadır. Yeni takımların aralarında yıkılmayacak engeller, kötü alışkanlıklar, zararlı davranışlar, uygun olmayan iş ilişkileri veya prosedürleri olmamalıdır.

Yeni bir takımda üretken bir başlangıç yapmak isteniyorsa aşağıdaki 4 noktaya dikkat etmek gerekir. Birincisi gerçekçi olan tüm öncelikler her birey için açığa kavuşturulmalıdır. Diğer bir deyimle üyeler takıma dahil olmanın yapılan diğer işleri ile olan uygunluğunu idrak ederek takıma girmelidirler. Her birey neden buna girdiğinin bilincinde olmalıdır. İkincisi üyeler bir takım olarak beklenti ve ilgilerini paylaşmalıdırlar. Üçüncü olarak bireylerin ve takımların amaçları açıklığa kavuşturulmalıdır. Sonuncu olarak da çalışma prensipleri, karar verme, katılım, sorun çözme işi tamamlama ve takımı geliştirme süreçleri formüle edilmelidir.

Margerison ve Mc Cann kitaplarında yüksek enerjili bir takım oluşturabilmek için belirli prosedürlerden geçilmesi gerektiğini önermektedirler. Yeni oluşturulan takımlar aşağıda belirtilen bir takım sorulara zaman ayırarak, bunları cevaplandırmalı ve bu sorular bütün takım üyelerince iyice anlaşılarak, paylaşılmalıdır. Şimdi bu sorular nelerdir, bunları görelim:

Biz kimiz? : Ne zaman takımın üyeleri kendi aralarında güçlerini, zayıflıklarını, iş tercihlerini, değer ve inançlarını diğerleriyle paylaşırsa farklılıklar ve sorunlar daha ortay çıkmadan görülür ve giderilmeye çalışılır. Bunun sonucunda oluşturulan ortak inançlarla grubun kimliği ortaya çıkar ve grup üyeleri niçin bir arada olduklarını ve neye karşı mücadele edip direneceklerinin farkına varırlar.

Neredeyiz veya Ne Yapıyoruz? : Her takımın zayıf olan veya kuvvetli olduğu tarafları vardır. Ancak takımlar kuvvetli oldukları yönlerine ağırlık vererek zayıflıklarını dikkate almazlar. Takımların zayıf yanlarını da onlara bazı soruları sorarak anlayabiliriz.

Nereye Gidiyoruz? : Takımlar geleceklerine ilişkin bir vizyon sahibi olmalıdır. Diğer bir deyimle bir misyonları, amaçları, ulaşmak istedikleri hedefleri olmalıdır. Gelecek bir veya birkaç yıl içinde takımlarının neye benzeyeceğini veya nelere ulaşabileceklerini düşünmek zorundadırlar.

Ulaşmak İstediğimize Nasıl Ulaşabiliriz? : Takımlar görev veya amaçlarına bağlı olarak, her takım kendi içinde ve bireyler de kendileri için saptadıkları amaçlarını takımla birleştirmek veya kaynaştırmak zorundadırlar. Bu amaçlar onların hareket planlarının oluşumunda, yani kimin neyi nasıl yapacağı, hangi bölümlerden yardım alacağı konusunda temel bir kaynak oluşturmaktadır. Takımların performans göstergeleri onların işlerini yapıp yapmadıklarının birer ölçüsüdür.

Bizden Ne Yapmamız Bekleniyor? : Takımlar kendilerinden ne beklendiğini bilmeden belirli bir performans gösteremezler. Bu nedenle takım üyeleri kendileri için belirlenen iş takımlarını, takım içindeki rollerini, sorumluluklarını ve otorite alanlarını bilmek ve anlamak durumundadırlar.

Bu İşi Tamamlamak İçin Ne Tür Bir destek veya Yardıma İhtiyacım Var? Bunu Nereden Alacağım? : Her üyenin almış olduğu eğitim ve gösterdiği gelişme ihtiyacı bireyin gereksinim duyduğu veya duyacağı eğitim düzeyinin, danışmanlığın belirleyicisi olmaktadır. Bu danışmanlık ve eğitimde üyenin başarısını, dolayısıyla takımın başarısını olumlu olarak etkilemektedir.

Amaca Ulaşmada Ne Kadar Etkiliyiz? : Düzenli olarak yapılan niteliksel ve niceliksel performans değerlendirmeleri veya çıktıları, takım amaçlarına ulaşılıp ulaşılmadığının da yansıtıcı olmaktadır.

Bunun Sonucunda Nasıl Bir Ödül Bizi Bekliyor? : Nasıl başarılı yöneticilerin bir ödül beklentisi varsa, aynı şekilde takımların da başarılarının sonunda işletmeden beklediği bir ödül mevcuttur. Bu bazen açıkça söylenir veya ima yoluyla belirtilir. Takımların ödüllendirilmesi birkaç şekilde yapılabilir.

Yüksek Başarı Gösteren Takımlar

Günümüz işletmelerinde örgütsel bir başarı için takım çalışması zorunluluk olarak ortaya çıkmaktadır. Böyle bir başarıda yöneticilerin, bu tür yüksek performanslı takımları oluşturmada ve üyelerinin tatminlerini sağlamada önemli sorumlulukları vardır. Başarılı takımların genelde önemli bazı nitelikleri mevcuttur. Örneğin, ortak bir amaç, güven, destek, karşılıklı etki, açık bir iletişim, yüksek katılım, sorunlarla başa çıkabilme becerisi gibi.

Yüksek performanslı takımların ortak özellikleri genelde sekiz başlık altında toplanmaktadır. Bunlar:

Katılımlı Bir Liderlik Biçimi

Burada lider üyelerini bilgili kılar, onları düşünce ve eylemlerinden serbest bırakır ve hizmet eden bir yaklaşım sergiler.

Ortak Bir Sorumluluk

Burada her takım üyesinin yapılan işten kendini sorumlu ve hatta yönetici hissettiği bir ortam yaratılarak performansları arttırılmaya çalışılır.

Ortak Bir Amaç

Burada üyelere böyle bir takımın neden kurulduğuna ve nasıl bir fonksiyon gördüğüne ilişkin bir duygu verilmeye çalışılır.

Olumlu Ve Yüksek Bir İletişim

Burada üyeler arasında açık bir güven ortamı ve dürüst bir iletişim sağlanır.

Görev Odaklı Bir Çalışma

Burada yapılan takım toplantılarında üyelere sonuca çabuk ulaşmaya ilişkin kararlar almaları sağlanmaya çalışılır.

Geleceğe Yönelik Ve Değişmeye Açık Bir Potansiyel

Burada değişme, gelişmenin bir fonksiyonu olarak düşünülüp, üyeler değişme doğrultusunda pekiştirilir.

Yaratıcılık Yeteneği

Üyelere yaptıkları işe kendi yaratıcılık yetenekleri katmaları istenir. Üyeler ancak böyle bir katılımla değişik ve başarılı işler ortaya koyabilirler.

Hızlı Tepki Veya Karar Biçimi

Burada amaç takım üyelerinin zamanında fırsatları değerlendirip, gecikmeden karar vermelerini sağlamaktadır.

Böylece bu tür özelliklere sahip olan takımlar, daha başarılı olma şansına sahip olacaklardır.

Takımların başarılı olmalarını etkileyen bir diğer faktör de informal rollerdir. Gerçekten takımların sahip oldukları birçok sorunun çözümünde üyeler kendilerinin ve başkalarının rollerini iyice anladıkları ölçüde takıma katkıda bulunmaktadırlar. Burada yöneticiler ortak bazı amaçları gerçekleştirmek için yanında çalışan kişilere farklı roller vererek, onları motive ederek görev yaparlar. İşte bu informal roller iyi bilindiği ölçüde takımın başarısı veya amacına ulaşma şansı artar. Diğer bir deyimle yüksek bir performansa sahip bir takım geliştirmek yöneticilerin bu takımın rollerini iyi bilmelerine bağlıdır. Bu üyeler anahtar olan temel rollerini en iyi şekilde bilip, doldurmak ve bu rolleri sahip oldukları yetenekleri kullanarak yerine getirmek durumundadırlar. Genelde bir takımın yerine getirmek zorunda olduğu dokuz temel iş fonksiyonu veya rol mevcuttur.

Öğüt verme: Yapılan veya üretilen bir ürün için bilgi toplamak, toplanan bilgiyi başkalarına aktarmak veya bir hizmetin kalitesi hakkında fikir verme anlamında kullanılmaktadır. Yenilikçi olma: Bu yeni fikirler ortaya atma veya eski sorunlarla yeni yollarla çözümler getirme anlamındadır. Günümüz rekabet ortamında yenilikçilik çok önemli bir fonksiyon görmektedir. Destekleme: Burada yeni fikirler geliştirme ve bunları ortaya koyan insanlara destek verme, onları yeni şeyler ortaya atmalarında ikna etme gibi bir fonksiyonu görüyoruz. Takımlar kendilerini finansal, kaynakları iyi kullanma, yeni üyeler kazanma, yaşamda kalma ve gelişme açısından devamlı desteklemelidirler. Takımların liderleri, yöneticiler, pazarlama ve satış elemanları en çok desteklenen kişilerdir. Geliştirme: Bu da yeni fikirler geliştirip pratikte uygulama anlamındadır. Fikirler yönetim tarafından onaylanıp yaygınlaştırıldıktan sonra, takım içindeki geliştiriciler bunların nasıl üretilip dağıtılacağını, pazarlanacağını incelemeye başlarlar. Üretim mühendisleri veya proje yöneticileri böyle bir sorumluluğa sahiptirler. Organize etme: Burada yeni bir ürünün veya hizmetin üretilebilmesi için uygun bir yapı hazırlanır. Yani hangi işi kimin yapacağına karar verme, görev ve iş bölümünü düzenleme anlamındadır. Organize etme her yöneticinin temel bir fonksiyonudur. Üretme: Takımların amacı mal ve hizmet üreterek karı arttırmaktır. Genelde tüm takımlar bir şey üretirler. Bu bir rapor, bir soruna çözüm, yeni bir düzen olabilir. Bir görev yapan insanların en temel fonksiyonu bir şey üretmektir. Denetleme: Denetleme belirli bir kalitenin muhafaza edilmesi ve gerekli dokümanların saklanması için yapılır. Denetleme de bütün detaylara inilip kontrol edilmeli, doğrulanıp tastiklenmelidir. Muhafaza etme: burada amaç takımların çalışabileceği güvenli ortamı sağlayarak onların maksimum derecede etkili olarak çalışabilmelerini kolaylaştırmaktadır. Kaynaştırma: Bu son fonksiyon maksimum bir yardımlaşma, fikir alışverişi beceri ve deneyim sağlamak için bütün iş rollerinin koordinasyonunu veya kaynaştırılmasını içerir. Genelde yöneticiler formal olarak bu iş için atanırlarsa da, takım üyeleri bu rolün gerçekleşmesine büyük katkı sağlarlar.

Örgüt içinde çalışanlar genelde bu takım rollerinden herhangi birini yerine getirebilir, ancak bazıları bu rollerden bir kaçını daha etkin ve daha kolay yapabilmektedirler. Bu nedenle bireyin tercihleri ile iş fonksiyonlarını birleştirdiğimiz zaman bireyler daha güdüleniş olarak bu görevleri yerine getirmektedirler.

Takım yönetimi tekerleği olarak açıklanan bir modelde bireylerin iş tercihleri ve onlarla ilgili olan rolleri dokuz ayrı başlık altında açıklanmaktadır.

3.1. TAKIM YÖNETİMİ TEKERLEĞİ

3.1.1. Yaratıcı-Teşvik Ediciler

Bu kişiler daha hayalci olup fikirleri, ve kavramları bir araya getirmede başarılı olan insanlardır. Daha çok, bağımsız bir biçimde kendilerine uygun zaman ve

mekanda çalışmayı tercih ederler. Varolan yaratıcılıklarının ortaya çıkması için, örgütsel baskılardan uzak ve bağımsızlığı tercih ederler. Böylece yeni fikirler geliştirme ve uygulama olanağı bulurlar.

3.1.2. Keşfedip-Yükselticiler

Bu kişiler fikirler üretip, ortaya atarak insanların ilgilenmelerini sağlar. Genelde örgütün dışında ne olup bittiğini araştırıp, çeşitli fikirler getirip, insanlarla ilişki kurar, bilgi ve kaynak sağlar. Fikirler ileri sürmede ve benimsetmede başarılı olan bu kişiler organize etme, kontrol etme, geliştirme ve uygulamada çok başarılı değillerdir. Yeni fırsatlar arayan, başkalarından fikirler çalıp onları yücelten kişilerdir. Ancak uzun süre bir projeye takılı kalırlarsa sıkılıp vazgeçerler.

3.1.3. Bulup-Geliştiriciler

Bu insanları analitik becerileri çok yüksektir. Bir çok seçenek içerisinden en iyiyi bulup karar vermede, değerlendirmede çok başarılıdırlar. Diğer bir deyimle ortaya atılan fikirleri veya projeleri test eden insanlardır.

3.1.4. İvme Sağlayıp-Organize Ediciler

Bir projenin çalışabilmesi için çalışma prosedürlerini, gerekli yapıyı ortaya koyan, işlerin yürümesini sağlayan kişidir. Amaçları belirleyen, planlar yapan, çalışanları organize eden, yapılacak iş için kesin zamanı belirleyen ve gerçekleştiren kişidir.

3.1.5. Sonuçlandırıcı-Üreticiler

Bir ürünü ortaya çıkarmaktan büyük gurur duyan, bunun için gerekli hizmeti verip, üreten kişidir. Bunlar da bir önceki çalışma rolü gibi sonuçlarla veya çıktılarla ilgilidir. Bu insanlar bir takım çalışma prensipleriyle, tutarlı bir biçimde çalışıp, üretmekten zevk duyarlar.

3.1.6. Kontrolcü-Denetleyiciler

Bu kişiler detaylı çalışmadan hoşlanan, rakam ve oranların doğruluğunu göstermeye çalışan kimselerdir. Son derece dikkatli ve titiz çalışma özelliğine sahiptirler. imla kurallarından, gramer kurallarına kadar dikkatlice kontrol yaparlar.

3.1.7. Destekleyici-Devamlılık Sağlayıcılar

Bu kişiler her şeyin düzen içerisinde gitmesini sağlamaya çalışan, işin hem fiziksel hem de sosyal yanlarından gurur duyan kimselerdir. Bunların birlikte çalıştıkları kimseleri destekleme, onlara yardımcı olma özelliği bulunur. Takımların düzenliliğini, birlikteliğini sağlamada önemli bir görev üstlenirler.

3.1.8. Bilgilendirip-Öğüt Vericiler

Bu kişiler çok iyi dinleyicidirler. Hiçbir zaman görüşlerini ön plana çıkarıp başkalarına baskı ile kabul ettiremezler. Bir karara varmadan önce bilgi toplamayı tercih ederler. Ancak her türlü bilgiyi elde ettikten sonra fikir sahibi olup karar verirler. Takımların iyi bir kararını desteklerken, eğer kötü bir sonuç ortaya çıkabilecekse mümkün olduğu kadar onları bu karadan vazgeçirmeye çalışırlar.

3.1.9. Kaynaştırıcı veya Birleştirici

Bu son rol bütün takım üyelerinin koordinasyonunu sağlama ve onları birleştirme fonksiyonunu üstlenerek, bütün üyelere yardımcı olur. Ancak diğer rollerle örtüşür. Kaynaştırıcılar bütün görüşleri öğrenmeye çalışırlar. Aşırı uç fikirlerden hoşlanmazlar. Çünkü, amaçları takım üyelerinin koordinasyonunu sağlamak onları birleştirmektir. Bu kişiler üyeler arasındaki olumlu ilişkileri destekleyerek sosyal bir birlik oluşmasına da yardımcı olurlar. Bu açıdan da çok gerekli kişilerdir.

Eğer insanlar zorlandıkları takdirde bu rollerden her hangi birini yerine getirebilirler. Ancak çoğunluğu bunlardan sadece kendilerine uygun birkaç tanesini tercih eder. İşte bu noktada yöneticilere önemli bir görev düşer. Çünkü, yöneticiler yanında çalışan insanların hangi yönlerinin zayıf, hangi yönlerinin kuvvetli olduklarını bildikleri sürece onlara uygun rolleri verebilir ve onların bu yönlerinden dolayı takıma olabilecek katkılarını hissedebilirler. Böylece hem takım üyeleri yeteneklerini gösterebilme olanağına kavuşur, hem de rollerinin gereklerini daha iyi yerine getirirler. Bunun tersi durumlarda ise üyeler kendilerinden olmayan yeteneklerini, rolleri ile bağdaştıramayacaklarından zor durumlara düşüp başarısız olurlar. Bu da takım etkinliğini ve başarısını azaltıcı bir etki yapar.

Takım Çalışması - I

Bundan 20 sene önce Volvo , Toyota gibi büyük şirketler üretim sistemlerine takımları ilave ettiklerinde bu olay büyük bir yankı yaratmış ve yöneticilerin büyük ilgisini çekmiştir. Çünkü hiç kimse daha önce böyle bir girişimde bulunmamıştı. Bugün tamamen tersi bir durumla karşı karşıyayız, yani hangi şirket takım çalışmalarına üretimde yer vermiyorsa o şirket yöneticilerinin dikkati çekilip kınanmaktadır. Takım çalışması anlayışı veya fikri ,üretim sistemlerinde bir mantar gibi çoğalmaktadır. Hatta sigorta şirketlerinde ve finansal işlemlerle ilgili olan şirketlerde bile takımlar büyük bir ilgi odağı olup üzerinde çalışılmaktadır. Başarılı yöneticiler genellikle takımla çalışan yöneticilerdir. Örneğin Lee Iacocca otobiyografisinde tüm çalışma faaliyetlerini üç kelimeye indirgeyebileceğini söylemekte ve bunu; insan, üretim ve kar olarak belirtmektedir. Ona göre bunun içinde insan başta gelmektedir. Iacocca eğer iyi bir takıma sahip değilseniz, diğer ikisi ile pek bir şey yapamazsınız demektedir. Aynı şekilde Peter Drucker da yarının organizasyonlarının takımlardan oluşacağını ve etkinliklerin bunlarla sürdürüleceğini söylemektedir. Ayrıca hangi işletme ile ilgili dergiye baksak takımların iş hayatındaki önemi ve kullanımı ile ilgili bir makaleye rastlayabiliriz. Hatta Amerika da San Diego da ünlü bir hayvanat bahçesi olan Wild Animal Park ta bile doğal çevre içinde bölümler arası takım çalışmaları oluşturulmuştur.

Bugün Boeing firmasının üst yöneticileri yeni uçakları olan 777 i böyle bir çalışma sonucu ürettiklerini söylemektedirler. Günümüzde takım çalışması organizasyonda daha iyi ürün , daha süratli üretim ve daha ucuz maliyet sağlamaktadır. Yapılan çalışmalar göstermiştir ki takımlar bireylerin performansını arttırmakta ve onları yaptıkları işlerde başarılı yapmaktadır. Özellikle bireylerin yaptıkları işler birkaç yeteneği gerektiriyor, karar verme ve deneyim istiyorsa takım çalışmaları bireyleri daha başarılı kılmaktadır. Eğer organizasyonlar kendilerini yeniden yapılandırmak,daha rekabetçi ve etkin olmak istiyorlarsa çalışanların yeteneklerinden daha fazla yararlanmak için takımlara yönelmelidirler. Yöneticiler, takım çalışmalarını gruplara veya departmanlara kıyasla daha esnek ve değişen olaylara karşı daha etkili bulmaktadırlar. Takımlar diğer gruplaşmalara kıyasla daha çabuk bir araya gelen, oluşturulabilen konular üzerinde daha çabuk odaklaşan ve kısa sürede de dağılabilen bir özellik gösterirler.

Takım çalışmalarının bir diğer önemli özelliği güdüleme açısından olmaktadır. Çünkü takımlar üyelerinin belirli kararlara katılmalarını kolaylaştırmakta bu da onların güdülemelerini arttırmaktadır. Örneğin Amerika da ünlü tarım makinaları şirketi John Deer üretim hattında çalışan bazı elemanlarını satış takımlarına sokup , müşterilerine onlarla birlikte göndermektedir. Üretimde çalışan bu insanlar sorunları ve teknik özellikleri satış personelinden daha iyi bildiklerinden, çiftçilere daha çok yardımcı olmakta , ayrıca göremedikleri bazı sorun ve konuları da onların açılarından görebilmektedirler. Böylece saat başı ücretle çalışan üretim hattı iş görenleri yeni beceriler öğrenmekte ve işlerine daha çok katılım göstermektedir. Bu süreç ile hem çalışanların güdülenmeleri artmakta hem de örgütte demokratikleşme süreci hızlanmaktadır.

1. TAKIM VE GRUP ÇALIŞMALARI ARASINDAKİ FARKLILIKLAR

Grup ve takım aynı şey değildir. Grup dediğimiz zaman en az iki kişiden oluşan aralarında düzenli bir etkileşim kuran ve ortak bir amacı paylaşan insanlardan meydana gelen birleşmeleri anlıyoruz. Dolayısıyla gruplar belirli bir amacı gerçekleştirmek amacıyla oluştuklarından , gruplar başarılı takımlara dönüşebilirler. İş grupları,bilgiyi paylaşmak ve belirli kararlara ulaşmak amacıyla etkileşimde bulunan , üyelerinin ilgi alanlarındaki sorumluluklarını başarılı bir şekilde yürütmelerinde yardımcı olan gruplardır. İş gruplarında kolektif bir çalışmaya ne ihtiyaç vardır, nede bir fırsat söz konusudur. Amaç bireyi çalıştığı yerde bireysel açıdan başarılı kılmaktır. Ortak bir çaba, ortak bir faaliyet söz konusu değildir. Dolayısıyla pozitif bir sinerji yaratılarak grubun genel performansını arttırmak söz konusu değildir. Buna karşın takım çalışmalarında koordineli çabalarla pozitif bir sinerji yaratılarak çalışanların bireysel girdilerinin üstünde bir çaba göstermeleri sağlanır. Bu da onların genel performans düzeylerini arttırır. Bu nedenle takım çalışmalarında bireylerin gösterdikleri performans grup çalışmalarından daha üstündür. Hatta takım çalışmalarında bir bütünlük söz konusu iken , iş gruplarında bireysel çabayı artırma hedeflenir. Takım çalışmaları pozitif bir sinerji etkisi yaratarak örgütün geneldeki performansını arttırmak çabasındadır. Yöneticiler böyle bir etki için takımlar oluşturmaktadırlar. O halde takım nedir?Takımlar nispeten sürekli iş grupları olup, her düzeyde üyelerine ortak bir amaç, bağlılık sağlamak , örgütün içinde fonksiyonel bir bütün oluşturmak amacıyla oluşturulan birleşmelerdir. Takım çalışmalarında üyelerin farklı alanlarda ihtiyaçları olmasına rağmen , her biri bir diğerinin tecrübe ve gücüne daha etkili olmak amacıyla gereksinim duyar. Sonuçta bir grup olarak çalışarak, optimal kararlara ulaşmak ve amaçlarını gerçekleştirmek zorunluluğu ile bir araya gelirler. Yöneticiler iş yerlerindeki bir çok takımların geçici veya sürekli üyeleri durumundadırlar. Örneğin , fikir geliştirmek amacıyla oluşturulan takımlarda ( komiteler,kalite çemberleri , yönetim kurulları) , üretim takımlarında ( üretim hattı , veri gelişme grupları) , proje takımları ( araştırma grupları, mühendislik takımları ) gibi gruplarda geçici veya sürekli olarak yer alabilirler. Günümüz işletmelerinde yöneticiler en az iki tür kapasite ile bu gruplarda yer alırlar. Birincisi kendi iş grubunun lideri olarak, ikincisi de bir takım çalışmasının üyesi olarak. Bir grubun alt sıralarında yer alan bir yönetici bir başka grubun üst yöneticisi olabilir. Böylece her iki grubu da zamanla birleştirerek ikisi arasında bağlayıcı bir fonksiyon görmeye başlar( linking pins ) Takım ve gruplar arasındaki farklılıklar şekil 1 de gösterilmektedir.

2. TAKIM ÇEŞİTLERİ

Takımlar en basit bir biçimde dört grupta sınıflandırılabilir. Bunlar ;

Sorun çözücü takımlar ( problem solving teams ) Otonom çalışma takımları veya kendilerini yöneten iş takımları ( autonomous or self managed teams ) Karşılıklı-Fonksiyonel takımlar ( cross functional teams ) Sanal takımlar ( virtual teams )

2.1. Sorun Çözücü Takımlar

Bundan 15 yıl öncesine baktığımız zaman takım çalışmaları daha yeni güncellik kazanıyordu ve genellikle benzer biçimlerde oluşmaktaydı. Takımlar genelde aynı bölümde çalışan 5 ile 15 kişiden oluşan iş görenlerden oluşmakta ve hemen her hafta birkaç saatliğine bir araya gelip işin kalitesini ,etkinliğini ve çalışma ortamını daha iyi kılmak için tartışmaktaydılar. Bunlara sorun çözme takımları denilmekteydi. Bu takımlara üye olanlar kendi aralarında çalışma prosedürleri ve yöntemleri üzerinde fikirler üretmekte veya bazı görüşleri paylaşmaktaydılar. Ancak bu grupların ürettikleri fikirleri uygulatma gibi bir otoriteleri söz konusu değildi. Sadece belirli konular üzerinde tartışıp fikir üretmekte ve önerilerde bulunmaktaydılar. Bunlara en iyi örnek özellikle 1980‘lerde çok kabul gören kalite çemberleridir. Bilindiği gibi çember çalışmaları bir iş takımı olarak 8 ile 10 çalışandan veya ustabaşından oluşmakta ve belirli bir sorumlulukla düzenli olarak toplanarak kalite sorunlarını , sorunların nedenlerini ve çözümleri konusunda düzenleyici çalışmalar yapmaktaydılar.

Kalite çemberleri eğer dikkatli bir biçimde uygulanır ve yönetimin her kademesi tarafından desteklenirse çok etkili sonuçlara ulaşabilir. Ancak bu tür sonuçlara ulaşmanın ilk adımı otonom işletme takımlarıdır.

2.2. Otonom Çalışma Takımları

Bu tür çalışma takımlarına kendi kendini yöneten takımlar da denilmektedir. Sorun çözme takımları birlikte çalışma konusunda uygun bir yöntem olmakla birlikte , işle ilgili karar ve süreçlerde çalışanları tam olarak içine almadığı için yetersiz kalmaktadır. Bu nedenle otonom işletme takımları sadece sorunlarını çözmekle kalmamakta çözümleri değiştirip sonuçlarından da tam bir sorumluluk almaktadırlar. Yani bir ölçüde kendi çalışmalarını planlamakta , program geliştirip bunları uygulamakta ve programlarına yönetici veya sorumlu atayabilmektedirler. Bu takımlar genelde 10-15 kişiden oluşmakta olup kendilerinin daha önceki danışmanlarının sorumluluklarını almaktadırlar. Diğer bir deyimle yapılan iş üzerinde ortak bir kontrol , iş tanımları , çalışma araları , ortak denetleme prosedürleri gibi konularda karar alabilmektedirler. Tümüyle kendini yöneten takımlar kendi üyelerini seçebilmekte hatta her üye bir diğerinin başarısını değerlendirebilmektedir. Bunun sonucunda danışman sayısı azalıp hatta giderek ortadan kalkabilmektedir. Otonom çalışma takımları 1970 li yıllarda İsveç’te 500 den fazla şirkette deneysel nitelikte kullanılmaya başlandı. Özellikle İsveç otomotiv endüstrisinin iki ünlü ismi Volvo ve Saab bu tür uygulamaları yoğunlukla kulandılar. Örneğin Saab ta üretim hattında senelik %70’lik iş gören devir hızı ve %20 devamsızlık görülmekteydi. Saab yeni motor fabrikasını inşa etmeye başladığı zaman takım çalışmalarına yöneldi. Burada otonom takım çalışmaları yoluyla gruplar motorların nasıl toplanacağına , çalışma yerlerine , dinlenme aralarına kendileri karar verdiler. Sonuçta iş devri ve devamsızlık sorunları pratik olarak ortadan kaybolurken , üretimde yoğun artışlar ve motor başına üretin zamanında kısalmalar meydana geldi.

Amerika da Xerox , General Motors , Pepsi CO. , Hewlett Packard gibi ünlü firmalar üretimlerinde bu tür takım çalışmalarına yer veren şirketler arasındadır. Günümüzde Amerika da her 5 işverenden biri takım çalışmalarına yer vermektedir. Experlerin tahminlerine göre Amerikan işgücünün %40 veya 50si 2000 li yılların başlarında otonom takım çalışmaları içerisinde yer alıp kendi kendilerini yöneteceklerdir. Otonom iş grupları üzerinde yapılan 70 den fazla çalışmada bu tür takım çalışmalarının üretim ve sorumluluk üzerinde olumlu etkileri olduğu ancak iş tatmini , işe gelmeme , iş devri konusundaki etkilerinin henüz çok olumlu yönde gelişme göstermediğini vurgulamaktadır.

Görüldüğü gibi bu tür çalışmalar her zaman olumlu olmaktadır. Bazı örgütler otonom takım çalışmaları konusunda hayal kırıklığına uğradıklarını ifade etmektedirler. Örneğin , Amerika da Douglas Aircraft şirketinde otonom takım çalışmaları konusunda büyük şikayetler hatta ayaklanmalar görülmüştür. Kendi kendini yöneten gruplar üzerinde yapılan çalışmalarda bu tür grupların tamamıyla olumlu olmadığı yolunda sonuçlar mevcuttur. Özellikle yukarıda da belirtildiği gibi yüksek oranda işe devamsızlık ve iş devir hızı klasik çalışma teknolojilerine göre daha yüksek oranda görülmektedir. Bunun nedeni henüz açıklığa kavuşmuş değildir , yeni araştırmalar konuya ışık tutacaktır.

2.3. Karşılıklı-Fonksiyonel Takımlar

Çağımızda birçok işletme belirli bir projeyi tamamlamak için farklı bölümlerden gelen , ancak aynı hiyerarşik kademede olan insanları bir araya getirerek , karşılıklı fonksiyonel takımlar veya gruplar oluştururlar. Örneğin Boeing gibi dünyanın en büyük uçak şirketlerinden biri de pazarlama , mühendislik , finans , üretim gibi departmanlarında bu tür takımlara yer vermektedir Böylece her departman bir diğerinin ne yaptığından haberli olmaktadır. Bunun sonucunda daha koordineli hale gelen teknik elemanlar daha kaliteli bir üretim ve daha iyi bir dağıtım biçimi ortaya koyabilmektedirler.

Belirli bir amacı gerçekleştirmek için kurulan komiteler de karşılıklı fonksiyonel takımlara örnek oluştururlar. Çünkü bilindiği gibi komiteler de farklı departmanlarda çalışan insanların bir araya gelerek oluşturdukları bir takım çalışmasıdır.

Disiplinler arası iş takımları özellikle 1980’lerin sonlarına doğru büyük bir yaygınlık kazanmış ve özellikle büyük otomotiv şirketleri arasında zor ve karmaşık projeleri tamamlamak için yoğunlukla kullanılmışlardır. Bunlar arasında Toyota , Honda , BMW , Ford , GM , Chrsyler gibi şirketler sayılabilir. Örneğin Chrsyler in ürettiği ve ülkemizde de yeni satışa sunulan Neon modeli tamamen karşılıklı fonksiyonel grupların çalışmaları sonucunda ve çok düşük bir maliyet ve hızlı bir tempo ile geliştirilip üretilmiştir.

Bugün Amerika’nın 100 büyük şirketinde etkili takım çalışmaları bu şirketlerin bir genel karakteristiği olarak ortaya çıkmaktadır. Çünkü bu tür çalışmalar birbirinden farklı alanlarca çalışan grupların bir arada çalışmasına ve bir şeyler üretmesine katkıda bulunmaktadır. Böylece bazen departmanlar bazen de organizasyonlar birbirleri ile ilgi değişiminde bulunmakta , yeni fikirler üretip , sorunlarını çözme olanağı bulmakta ve karmaşık projeleri koordine etmektedirler. Bu da onların yaratıcılığını ve etkinliğini arttırmaktadır. Ancak bu tür grupları yönetmek bir piknik düzenlemek gibi kolay bir iş değildir. Dünyanın birçok yerinde bu tür çalışmaları benimsemiş şirketlerde bile çeşitli sorunlar çıkabilmektedir. Çünkü farklı anlayışları , eğitimleri , çalışma prensipleri olan insanları bir araya getirerek onlardan bir şeyler ortaya çıkarmalarını beklemekteyiz. Bu grupları oluşturmanın başlangıç aşamaları çok zaman alıcı ve sorunsal olabilmektedir. Bireyler birbirleri arasındaki farklılıkları keşfedip , zıt yönlerini öğreninceye kadar ve bunları telafi edinceye kadar geçen süre bazen beklenilenden uzun olabilmektedir. İnsanların birbirlerine güven duymalarını sağlamak, özellikle farklı alt yapıdaki farklı tecrübe ve bakış açıları olan insanlar için zaman alıcı olabilmektedir. Hatta çalışanlar birbirinden korkup birlikte çalışmaya yanaşmamaktadırlar.

2.4. Sanal Takımlar

Takım çalışması şimdiye kadar, bireylerin yüz yüze karşılaştığı durumlarla sınırlandırılmış bir tanıma sahipti. Şimdiyse artık yeni teknolojilerin geliştirilmesi ve (groupware) olarak bilinen gelişmiş bilgisayar programlarının ortaya çıkması bunu değiştirmiştir. Elemanlarının, elektronik ve bilgisayar desteği sayesinde görüştüğü takımlar olarak tanıtılan sanal takımlar, hayatımızın bir parçasıdır. Günümüzde iş dünyası ve diğer organizasyonlar, çoğunlukla birbirinden mesafe olarak çok uzak olan insanların bilgisayar ortamında birlikte çalışmalarına olanak sağlayan elektronik haberleşme imkanlarına sahiptir. Genel olarak kullanılan Lotus Domino, Microsoft Exchange ve Netscape SuiteSpot  (groupware) gibi programlar, sanal toplantılara, değişik biçim ve durumlarda grup kararı almaya imkan sağlamaktadır. Bu ses, bilgi ve video konferans alternatiflerini de içeren konferans ve birlikte çalışma sistemlerindeki gelişmelerle de desteklenmektedir.

Sanal takımların bazı potansiyel avantajları bulunur. Takımdaki bireylerin yüz yüze görüşmesinin zor olduğu durumlarda takım çalışmasına maliyet verimliliği ve hız kazandırır. Ayrıca takımın tipik ihtiyaçlarından bilgi işleme ve karar alma süreçlerine bilgisayarın gücü getirilmiş olur. Bilgisayarın takım elemanları arasında bir aracı olarak kullanıldığında, tabii ki grup dinamikleri de yüz yüze olunan durumdakine göre küçük farklılıklar gösterecektir. Teknoloji, bir grup insan arasındaki mesafelerin ortadan kaldırılmasında yardımcı olsa bile, elemanlarının fazla bir şey paylaşmadıkları, paylaşsalar bile direkt kişisel ilişki kuramadıkları bir ortam yaratabilir. Böyle iken, duygusal etmenlerden çok gerçekler ve objektif bilgiler üzerinde etkileşim ve karar almaya odaklanma avantajı sağlayabilir. Aynı zamanda kararların sınırlı bir sosyal duruma bağlı alınma riskini de artırabilir. Sanal takımlar düşük sosyal karşılıklı anlayış ve bireyleri arasında düşük etkileşim sorunlarıyla karşılaşabilir.

Takım çalışmasının herhangi bir formunda olduğu gibi, sanal takımlar da verimliliğe ulaşmak için, üyelerinin gösterdikleri çaba ve katkılar yanında örgütsel desteğe ihtiyaç duyar. Takım çalışması hangi formda olursa olsun her zaman işe yarayan bir çalışma şeklidir. Aynı gelişme, aynı girdi etmenleri, ve aynı oluşum gerekleri diğer takımlarda olduğu gibi sanal takımlarda da görülür. Maksimum faydanın sağlanabilmesi için yüz yüze görüşme ve sanal takım çalışmasının avantajları bir araya getirilmeye çalışılmalıdır. Bilgisayar teknolojisi ne sahip olunmalı ve takım üyelerinin bilgisayar kullanımında yeterli bilgiye sahip olması da ayrı bir gereksinimdir.

Takımların birbirleriyle uyumlu biçimde çalışmaları genelde 4 temel şartı sağlamaya bağlıdır. Bunlar ;

Yöneticiler gözle görünür bir biçimde bu tür gruplara destek vermeli , Çalışan grup üyeleri örgütün amaçlarını paylaşmalı , Takımların liderleri takımlarını hünerli bir biçimde yönetmeli , Örgütün kendisi , grup üyeleri birbirini tanıyıp güvenene kadar onlara zaman ayırıp , olanak yaratmalıdır.

Lider aranıyor!

Kurumların ihtiyaçları değiştikçe liderlik kavramı da gelişiyor ve daha fazla önem kazanıyor. Liderlik, bir organizasyonun hedeflerine ulaşabilmesini sağlamak için insan kaynağını etkin ve verimli bir şekilde yönlendirme becerisidir. Tanımda önemli olan iki anahtar kelime var; birincisi insan kaynağı, ikincisi ise kurumsal hedefler.

Liderin öncelikli görevi organizasyonun stratejik iş amaçlarına ulaşması için bir eylem planı hazırlamaktır. Bundan sonra şirketin entelektüel sermayesi olan insan kaynağını bu amaçlar doğrultusunda harekete geçirmek gelir. Bu etkinin oluşumu için uygun ortam ise ancak liderle diğer çalışanlar arasındaki etkileşim aktif hale geldiğinde mümkün oluyor. Atatürk, Churchill, Kennedy gibi kişisel marka yaratmış ve tarihte iz bırakma başarısını göstermiş kişilerin ortak özelliği, etkileşim içinde oldukları kişilerle aralarındaki iletişimi aktif tutmayı ve onları inandıkları amaç doğrultusunda harekete geçmeye ikna etmeyi başarabilmiş olmalarıdır.

Liderlerin Özellikleri

Lider olan kişiler, bazı özellikleri ile yönetici sınıfından ayrılıyor. Liderleri farklı kılan özelliklerin başında onların yaptıkları işe mantıklarının yanı sıra yüreklerini de koymaları geliyor. Rasyonel olmaları vizyoner olmalarına engel olmuyor. Değişime direnmek yerine yeniliklere açık olmak, yaratıcı fikirleri desteklemek diğer vasıfları arasında yer alıyor. Risk almama riskinden kaçınmak ve cesur kararlar verebilme becerisi otoriterlik yerine kişisel uzmanlıkları ya da saygınlıkları ile iş yapabilmelerini sağlıyor. Otoritenin gücüne sık başvurmamaları ise organizasyon yapısının esnekliğine katkıda bulunuyor ve kurum kültürü içerisinde hiyerarşiden kaynaklanan problemler en aza indirgenmiş oluyor.

Kendini bir futbol takımı antrenörü olarak gören kişi iyi bir lider olabilir. Kendisi aynı zamanda bir oyuncuysa değeri daha da artar. Sahaya ilk giren o olmalı, son çıkan da yine o olmalıdır. Takımın başarısı açısından görüşülebilir olmak ilk şarttır. Zamanı ayarlamak önemli bir ilkedir. İhtiyaçları olduğunda oyuncular lideri bulamıyorsa, işe olan ilgileri azalacaktır. Lider, oyuncuları saptanılan hedefe yaklaştıracak hiçbir hamleyi küçümsemez. Oyunu ya da oyuncularının motivasyonunu bozacak her hareket karşısına dikilip dur diyebilecektir. Buna örnek olarak Fatih Terim’i gösterebiliriz.

Gemisini Kurtaran Kaptan

Liderlikten kastettiğim gemisini kurtaran kaptan olmak ya da organizasyondaki en güçlü, en cesur, en bilgili kişi olmak değil; ama hedefi görmek, vizyonu takımın diğer üyeleriyle paylaşmak, gerekli araçları temin etmek, süreçleri iyileştirmek için gerekli eğitimi sağlamak, karşıt görüşlere karşı azimkâr olmak ve görevin tamamlanması, diğer çalışanların da bunu sahiplenmesi için ilham verebilmektir.

Superman’i düşünecek olursak eğer, kimse ona kriptonit isimli onu güçsüz düşüren maddenin yerini söylemez ya da onu uyarmazdı. O kriptonitin nerede olduğunu anlamak zorundaydı. Gerçek hayattan örnek verecek olursak Boeing firmasının performans artışında büyük öneme sahip Frank Shrontz’u ele alabiliriz. Frank Shrontz üretim maliyetlerini %25 azaltmayı ve 1992 yılında 18 ay süren uçak yapım süresini 1996 yılında 8 aya düşürmeyi hedefledi. Bu vizyonunu diğer yöneticilerle de paylaştı ve şirket bunu benimsedi. Bunu bütün süreçlerdeki iyileştirme çalışmaları izledi. Dizayn ve üretim çalışmaları kökten değiştirildi, şirkette yeniden yapılanmaya gidildi, uçağın değişik bölümleri sırayla değil de paralel olarak üretilmeye başlandı. Sadece iki yıl içinde de bir Boeing 747’nin üretim süresi 18 aydan 10 aya düştü ve maliyetler de azaldı.

Aksiyon Adamı Olmak

Buraya kadar yazdıklarımın hepsinde de temel nokta bir vizyona sahip olmak ve sonra bu doğrultuda insanları harekete geçirmekti. Dolayısıyla insanları harekete geçirmenin yollarına da değinmek istiyorum:

1-Görünüm:Güzellik ya da yakışıklılık değil, güleryüz.

2-Takım oluşturma yeteneği

3-Özgüven

4-Heyecan:Oluşturulan takımın üyelerine aynı coşkuyu yaşatmak.

5-Cesaret verme

6-Önemli olmak:Kurum için bir anlam ifade etmek.

7-İnsan ilişkileri

8-Umut:Her tür değişimin temeli.

9-Vizyon:Geniş ve ileri görüşlülük.

10-Karizma

21. yüzyılın lideri zirveye yalnız başına çıkmayı zafer olarak gören kişi değil, takım olarak oraya ulaşmayı sağlayan kişi olacaktır, tabii kriptonite karşı önlemini aldıktan sonra!

Sözün Özü: Kendini lider zannedenin takip edeni yoksa, o kişi sadece yürüyüşe çıkmıştır. John MAXWELL

 

Hakan TURGUT

Etkili iletişim nasıl olur?

Etkili iletişim kurabilme yeteneği, çalışma yaşamında ve tüm yaşamda, etkisi yadsınamaz ölçüde önemli becerilerden biridir. Açık ve sağlıklı bir iletişim olmadan herhangi bir işi başarmak mümkün değildir. Toplumları dahi birarada tutan iletişimdir. İletişim olmasa, herbirimiz sadece kendi tecrübelerimize dayanarak hareket eden bireyler olur; tek boyutlu değerlendirmeler içinde, yaşamla ilgili hiç bir konuda değişik farkındalıklar geliştiremez ve gelişme kaydedemezdik.

“İletişim Kurma” düşüncesinin doğması, tecrübeleri ve duyguları aktarma yeteneği, insan ırkının gelişmesine olanak vermiş; bilgilerin ve tecrübelerin paylaşılması, sorunların çözümü ve gelişmenin hızlanmasında önemli bir ateşleyici olmuştur.

İş yaşamı açısından değerlendirecek olursak bir şirket, bir insan topluluğundan başka bir şey olmadığına göre, şirket üyelerinin etkili bir iletişim kuramamaları durumunda yaşanacak zaman ve kaynak kaybı, insanlar arasındaki sürtüşmeler, bir takımın, verilen görevi yerine getirme arzusunu köreltir ve ilişkilerin bozulmasına yol açarak kalıcı zararlar yaratır. Yapılan araştırmalar, insanların iş yerlerinde karşılaştıkları problemlerin büyük çoğunluğunun kaynağında kötü iletişimin yattığını göstermektedir.

Bireysel olarak değerlendirdiğimizde, etkili iletişim sahibi olan kişi, diğer bütün becerilerini sonuna kadar kullanma rahatlığını elde etme şansına sahip olur.

İnsanları motive etme, sorumluluk verme, düzenlemeler yapma, sorun çözme ve bilgi toplama becerilerinizin hepsi, başkalarıyla iletişim kurma yeteneğinize doğrudan bağlıdır. Etkili iletişim kuramadıkça, iş ve özel yaşamınızda başarılı olmanın çok güç olduğu bir gerçektir.

İletişim iki yönlü bir süreçtir. Uyanık olduğumuz saatlerin % 80’inden biraz fazlası bilgi alıp vermekle geçmektedir. Bu süreçte, kendi mesajınızı karşı tarafa iletirken, diğerlerinin söylediklerini dinleyip anlamak da önemlidir. Bu yönteme “aktif dinleme” adı verilir. Bunun sonucunda karşınızdakilere istediklerini verebilir ve ihtiyaç duyduğunuz bilgiyi alabilirsiniz.

İletişim becerileri geliştirilebilir. Bunun sonucunda gerçekleştirilen etkili iletişimle birbirimizi dinler, anlar ve böylece daha kaliteli bir etkileşim ve yaşama sürecine sahip olabiliriz.

Aşağıda “İyi İletişimin Getirdikleri” ve “Kötü İletişimin Götürdükleri”nin bir özetini bulabiliriz:

İYİ İLETİŞİMİN GETİRDİKLERİ

* Herkes ne yapması gerektiğini bilir.

* Herkes, neyi neden yaptığını ve bunun kuruluşun hedeflerine ne kadar uyduğunu bilir.

* Kaynaklar, doğru zamanda doğru yerlerde kullanılır.

* İşinizi yapmanız için gerekli bilgilere ulaşabilirsiniz.

* Verimi artırabilecek tüm fikirler iyi karşılanır ve bunlardan yararlanılır.

* İnsanlar becerilerini daha çabuk geliştirirler.

* Sorunlar, kuruluş içindeki bilgi birikimi kullanılarak daha kısa sürede çözülür.

* Kuruluş esnektir ve kısa sürede tepki gösterebilir.

KÖTÜ İLETİŞİMİN GÖTÜRDÜKLERİ

* İnsanlar ne yapmaları gerektiği konusunda açık bir bilgiye sahip değildir: zaman ve kaynak kaybı.

* İnsanlar diğerlerinin söylediklerini yanlış anlarlar: kötü iş ilişkileri.

* İnsanlar fikir ve becerilerini açıklamazlar: beceri geliştirmede yavaşlık, sorunların çözümünün çok zaman alması.

* İnsanlar neyi, neden yaptıklarını bilmezler: yapılan iş üzerinde düşünmeme, bilinç eksikliği.

* Çalışanların morali bozulur: iş değiştirme oranı yükselir.

* Şirket kısa sürede tepki gösteremez ve esnek değildir: müşterilerde kötü izlenim doğması ve bunun sonucunda gelen iş kaybı.

BECERİLERİMİZİ NASIL GELİŞTİREBİLİRİZ?

İletişimin iki ayrı safhasından söz edebiliriz: “İç İletişim” ve “Dış İletişim”.

İç İletişimini sağlayamamış bir kişinin, dış İletişimde yeterli olması, uzun süre sağlıklı iletişimler sürdürmesi mümkün değildir.

İnsanın gerçek beniyle temasa geçmesi, içindeki elementleri (duyguları, içgüdüleri, düşünceleri ) tanıyarak, onları bir ahenk içinde yönlendirmesi sıkı bir çaba gerektirir. Çünkü, “içimizdeki çocuk”, “içgüdüler” ve “ben” farklı arzular ve eğilimler içindedirler.

Kendini bu sorundan çıkaramayan insan, iç zekası ve aklıyla, doğru referanslara/bilgilere sahip olmadığında iletişim sorunu yaşar; senaryolarını tamamen yanlış zemin üzerinde yapılandırabilir. Örneğin: “Farzetmeler/yanlış algılamalar üstüne kendi zihninde senaryolar oluşturma”, “kişisel görüşleri ve önyargılarıyla şartlandığı için karşı tarafı dinlememe”, “kendini ifade etmede karşılaşılan güçlük” ve “kendinle ilişkisizliği nedeniyle güvensizlik” gibi olgular, insanın iletişim çabasında, karşısına önemli engeller olarak çıkmaya devam edecektir.

Dolayısıyla, insanın en önemli uğraşlarından birisi, kendisini tanıması ve iç iletişimini güçlendirmesidir. Çağımızda yoğun olarak yaşanan yalnızlık ve tam bir paylaşımın sağlanamadığı duygusu aslında, kendini tanımayan insanların birbirleriyle sahici ilişkiler kuramamasından ve gerçek anlamda tanışamamalarından kaynaklanmaktadır.

Öte yandan iyi iletişim kuruyor olsanız da, herkesin, herzaman daha da iyi olabileceğini unutmayın. Belki de iyi iletişim kurduğunuzu sanıyor, ancak bu konuda ne kadar başarılı olduğunuzu pek değerlendirmiyorsunuz.

Çocukluğunuzdan beri toplumsal iletişimin içinde bulundunuz. Bu deneyim bazı temel noktaları anlamanıza yardımcı olmuş olabilir. Ancak verimli bir iş iletişimi kurabilmek için, bazı becerilerin ince ayardan geçirilmeleri ve böylelikle istediğiniz mesajın, karşı tarafa istediğiniz biçimde iletilmesini sağlamak gerekir.

İletişim becerinizi geliştirmek için öncelikle sahip olduğunuz düzeyi bilmeniz gerekmektedir. Bunun için kullanacağımız en etkili yöntem, kendimizi daha önceki tecrübelerimizin ışığında değerlendirmektir. Kendimizi değerlendirirken “Güçlü” ve “Güçsüz” yanlarımızı gözden geçirmek için bir kaç soruyla başlayabiliriz?

1. Sözlü olarak iyi iletişim kurabiliyormuyum? Verdiğim mesaj karşı tarafın aldığıyla aynı mı?

Yapılan araştırmalar, başta sözlü iletişim olmak üzere, tüm iletişim yöntemlerinde, bir mesajın ilk iletilişindeki başarı oranının % 50 civarında olduğunu; yani aslında daha dikkat edilmesi gereken pek çok şey olduğunu göstermektedir.

Alıcının mesajı alması ve bunun göndericininkine uygun olması, göndericinin sorumluluğundadır. En basit iletişim biçiminde bile bir dolu etken devreye girer ve birçok sorun yaşanabilir. Mesajı: “doğru zamanda”, “doğru yerde”, “bilginin esasından sapmadan” ve “doğru bir dille” verdiğinizden emin olunuz. Mesajın dilinin, algılanış ve yorumlanış biçimi üzerinde büyük etkisi vardır. Örneğin: “Satış sonuçlarını şimdi bildiriniz” ile “Satış sonuçlarını bana bildiriniz” iki ayrı şey söyler. Mesajınızın önemli olan her şeyi içerdiğinden emin olunuz. Alıcının konuyla ilgili algılayışı sizinkinden farklı olabilir; bu nedenle alıcının, algılama biçiminizi iyi anlamasına yardımcı olun, aranızdaki algılama farklılıklarını hesaba katın ve önem verdiğiniz hususlara dikkat çekin. Başarılı bir mesaj göndermenin üç aşaması vardır:

1.1.Mesajın içeriğini düşünme / hazırlama.

1.2.Mesajın iletilmesi.

1.3.Mesajın anlaşıldığının teyidi.

2. İyi bir dinleyici miyim?

İletişimin en önemli bölümlerinden birisi de başkalarının söylemek istediklerini dinlemektir. Eğer iyi dinlemezseniz önemli bilgi parçalarını kaçırırsınız. Belki de en önemli bilgi, sizin dinlemeye ara verdiğiniz kısımda saklıdır.

“Dinlemek” düşünüldüğü kadar kolay değildir. Karşınızdakinin söylediklerine tam olarak konsantre olabilmek ve ne demek istediğini kesin olarak anlamak çaba ve deneyim gerektirir. Çoğu kişi, daha ilk birkaç cümleyi duyar duymaz karşılarındakinin ne demek istediğini anladığını sanır.

En önemli bilginin genellikle en sonda saklı olduğunu unutmayın ve karşınızdakinin sözünü kesmemeye özen gösterin.Eğer mümkün olabilirse, hem söylenenleri, hem de bunların gerisindeki duyguları dinleyin ve bunları yaparken göz temasını korumaya özen gösterin.

Gerektiğinde, netleşmek için soru yöneltin. Konuşmacı sözünü bitirene kadar onun hakkında yargıya varmaktan kaçının. Söylenenlerin mantığını değerlendirmek için bilinçli bir çaba harcayın.

Şimdi, “Aktif Dinleme”nin özelliklerine bir göz atalım:

* Konuşmak ihtiyacında olan kişiye ilgi gösterin.

* Konuşmacı sözünü bitirene kadar dinleyin, genellikle en son kelimeler en önemlileridir.

* Dikkatinizi belli edin, başınızla onaylayın, göz teması sağlayın.

* Göndericinin ilettiği mesajı doğru olarak alıp almadığınızı kontrol edin.

* Gerekiyorsa göndericiye fikirlerini kurgulayabilmesi için yardımcı olun.

* Göndericinin tezine dayanın, kendi düşüncelerinizi ikame etmeyin.

* Kişisel görüşlerinizin dinlemenizi engellemesine izin vermeyin.

* Gevşeyin, rahatken daha iyi dinlersiniz.

3. Yazılı çalışmalarım ne kadar başarılı?

Sözlü iletişimi yöneten bazı temel ilkeler, yazılı iletişim için de geçerlidir. Karşı tarafa iletmek istediğiniz mesajı kararlaştırmalı, iletim yöntemini seçmeli ve iletimi gerçekleştirmelisiniz. Sözlü mesajlarda olduğu gibi, yazılı mesajların da doğru anlaşıldıklarını kontrol etmek önemlidir.

Kullanacağınız başlıca yazılı iletişim biçimleri mektuplar, notlar (e-posta dahil) ve raporlardır. Başlamadan önce yazınızın amacını açık olarak belirleyin: Kendi kendinize “Bu mektupla neyi amaçlıyorum?” sorusunu sorun. Söylemek istediklerinizi alıcının anlayabileceği sade bir dil ve yöntem kullanarak anlatmaya özen gösterin. Mümkün olduğunca teknik terimler kullanmayın ve alıcının hangi sonuca varmak istediğiniz konusunda kuşkuya düşmesine fırsat vermeyin.

Mektuba başlamadan önce, Rudyard Kipling’e ait “Altı Dürüst Adam”ın sözlerini hatırlamanız size çok yardımcı olacaktır: “Bana hizmet eden altı dürüst adam var. Bana bütün bildiklerimi onlar öğrettiler. Adları: “Ne?” , “Neden?” , “Ne zaman?”, “Nasıl?”, “Nerede?”, “Kim?”. Bu başlıklardan yola çıkarak başladığımız yazımızda şu soruları sormalı ve mektubumuzun içinde bunların cevaplarının anlatılıp, anlatılmadığından emin olmalıyız: “Ne elde etmek istiyorum?”, “Bunu neden istiyorum?”, “Ne zaman?”, “Nasıl?”.

Yazılı bir mesajdan sonra yapılacak sözlü bir kontrol yerinde bir önlem olacaktır.

ETKİLİ GERİ BİLDİRİM NEDİR?

Herhangi bir şey planlıyor ya da düzenliyorsanız, planladığınız ya da düzenlediğiniz şeyin mümkün olan en iyi ve doğru şekilde yapılmasının yolu, iki yönlü iletişimden geçer. Başarılı bir takım yönetmek ya da iş arkadaşlarınızla başarılı bir iş ortaklığı sağlamak arzusundaysanız, takım arkadaşlarınızın size vereceği geri bilginin önemi büyüktür. İki yönlü iletişim karşılıklı güvenin ürünüdür. “Bu konuda sizin görüşleriniz neler?” sorusu iyi fikirleri ortaya çıkaracak en etkili sorudur. Aynı zamanda grubun toplam verim kalitesini ve motivasyonunu önemli ölçüde artırır. Çoğumuz, şirketimize ya da takımımıza yararlı fikirlerimiz olduğu halde, herhangi bir engel nedeniyle kendimizi bu düşüncelerimizi açıklayamayacak durumda bulmuşuzdur. İletişimin işlevini yerine getirebilmesi için bu durumun ortadan kaldırılması gereklidir. Yeterli geri bildirim almak takım yöneticisinin sorumluluğundadır. İnsanlara, yanlış yapılanlar ya da düzeltilmesi gereken işler hakkında düşündüklerini, neden yöneticilerine/patronlarına iletmedikleri sorulduğunda çoğu, yöneticilerinin/patronlarının onların verdiği bilgilere ilgi göstermediklerini söylemektedirler. Bu büyük olasılıkla, herhangi bir takımın iyi çalışma fırsatını yok eden, affedilmez bir hatadır. İşyerlerinde, bu hataya düşmemek için, iki yönlü iletişimi teşvik eden bir takım kültürü geliştirilmesinde fevkalade yarar bulunmaktadır.

Şimdi, etkili geri bildirimin kazandırdıklarına bir göz atalım:

* Karar almak için daha iyi ve daha çok bilgi sağlar.

* Bilgi ve talimatların anlaşılıp anlaşılmadığını, uygulanıp uygulanmadığını denetler.

* Çalışanlara verimlerini kısıtlayan sorunlar için çözüm üretme fırsatını verir.

* Çalışanların tatmin duygusunu, motivasyonunu ve verimini artırır.

Şimdi de, geri bildirimin önündeki başlıca engellere bir bakalım:

* Yönetici/patron bilgi istemedi, ya da yanına yaklaşmak olanaksızdı.

* Yönetici/patron benim söylediklerimi genellikle dinlemiyor.

* Kimse bilgilenmek istemiyor.

* Çalışanlar çok genç ya da deneyimsiz olduklarını düşündüler. Fikirlerinin ciddiye alınmayacağından çekindiler.

* Geri bildirim verme fırsatı yoktu.

* Yöneticiyle/patronla çelişkiye düşme korkusu.

Bu engelleri ortadan kaldırmak için çaba harcanmazsa, takımın motivasyonu azalacak, gereksiz zaman ve kaynak kaybı yaşanacaktır.

TELEFONLA İLETİŞİM

Günümüz dünyasının iletişim ağı içinde telefonun yaşamsal önemi devam etmektedir. İletişim bakımından, bu mühendislik harikası kadar önemli bir başka şey de, insanların onu ne kadar kötü kullandığı ve zamanlarını verimsiz telefon konuşmalarında harcamaktan bıktıklarıdır.

Telefon konuşması “Tam olmayan bir iletişim ortamında, tam bir iletişim kurmaya çalışmaktır”. Telefonla iletişim süreci, birbirleriyle anlaşmaya çalışan iki insanı içerir. İletişim sırasında her iki taraf, bazen “mesaj gönderen”, bazen de “mesaj alan” rolünü üstlenir. Bir taraf mesajını kodlayıp gönderirken, diğer taraf bunu alıp deşifre eder. Yani anlam, bu süreç içinde filtrelerden geçer; taraflar çeşitli engel ve güçlüklerin üstesinden gelmeye çalışırlar. İletişimin önemli bir parçası olan “görsel ipuçları”nın bulunmadığı bu karmaşık süreçte, “söz” üzerindeki kontrol yitirildiği zaman sorunların ortaya çıkması kaçınılmazdır.

Telefonla konuşmak bir iletişim çabasından başka bir şey olmadığına göre, telefonla konuşmalarımızda daha fazla kontrol sağlamak için bu karmaşık süreci nasıl ele alabiliriz?

Telefon görüşmelerinin etkili olması, sözcükleri etkili kullanmayı gerektirir. Bu ise, geniş bir sözcük dağarcığının dikkatli bir şekilde kullanılması anlamına gelir. Konuşma düzeyinizi, karşınızdakinin eğitim ve bilgi düzeyi belirlemelidir. Diğer kişiye uygun bir dil kullanmadığınız takdirde, diyaloğu yitirme riski büyüktür. Karşınızdakinin anlayacağından emin olmadıkça teknik bir dil ya da jargon kullanmaktan kaçının. Size çok basit ve doğal görünen birşey, başka birisine yabancı gelebilir.

“Söylediklerinizi doğru anladıysam…” ya da “Bana öyle geldi ki…” gibi ifadelerle başlayan yorumlar, konuştuğunuz kişiyi anlamaya çalışma sorumluluğu duyduğunuzu gösterir. Diğer kişiyi anlama çabasında olduğunuzu göstermek çok önemlidir. İnsanlar, sözlerinin ve duygularının anlaşılmasını isterler ve genellikle, dinlendikleri zaman dinlerler.

Etkili telefon görüşmeleri yapmak, etkin bir şekilde dinleyerek konuşmayı kontrol edip yönlendirmek demektir. Burada bahsedilen kontrol, egemenlikle karıştırılmaması gereken ve dinleyen, saygı gösteren ve gerektiğinde konuşmayı yönlendiren bir kontroldür.

Telefonla iletişimde önemli diğer bir kaç hususa göz atalım:

* Arayan sizseniz, öncelikle kendinizi tanıtın. Karşınızdakinin durumunun konuşmak için uygun olup olmadığını öğrenin.

* Telefonunuzu en çok dört kere çaldırın ve gülümseyerek açın. Tebesümle beraber harekete geçecek yüz kaslarınız ses tonunuzu etkileyecek, kulağa daha olumlu gelmesini sağlayacaktır.

* Konuşma hızınızı ve ses değişimlerinizi iyi ayarlayın. Çok hızlı ya da monotonluk derecesinde yavaş konuşmaktan sakının. Sesinizin kalınlığını ve yüksekliğini, uygun zamanlarda değiştirerek, konuşmanıza dinamizm kazandırın.

* İyi bir sebep olmadıkça, diğer kişinin sözünü kesmeyin.

* Bir konuşmayı başkasına aktarmadan ya da bekletmeye almadan önce, karşınızdakini, ne yapacağınız konusunda bilgilendirin.

* Öfkeye, öfkeyle yanıt vermeyin.

* Diğer kişinin söyledikleri ve ihtiyaçlarını anlamak için çaba gösterin.

* Suskunluk en iyi yanıt olduğunda, susup dinleyin.

* Konuşmayı adeta bir “sözlü el sıkışma” şeklinde bitirmeye dikkat edin.

SONUÇ

İnsanlar ya edindikleri bilgiler, ya da deneme-yanılma yöntemleriyle öğrenirler. Deneme-yanılma yöntemi, özellikle zaman bakımından savurgan bir sistemdir; esas olan bilgi edinimi ve sağlıklı bir aktarım yolunu elde etmektir. İçinde bulunduğunuz takım “öğrenen takım” olmayı hedeflemiş ve açık bir iletişimi benimsemişse; hem bireysel, hem de takım olarak kazanımlar büyük olacaktır. Bir aile ya da şirket içindeki iletişimin, -insanların mesajlarını karşı tarafa gerçek anlamda iletebilme oranının- ailenin ya da kuruluşun yaşama / çalışma biçimini belirlediğini öne sürmek abartma olmaz. Eğer etkili iletişim varsa, insanlar birarada daha mutlu yaşayıp daha verimli çalışacaklardır.

Jale Önder

Başarı mı, erdem mi?

Erdemsiz başarı mı, ya da erdemli başarısızlık mı?

Zorda kalsanız ve sadece birisini tercih etme hakkınız olsa, hangisini tercih ederdiniz?

Toplam kalite, kalite çemberleri, ekip çalışması vb. dayanışma içerikli kavramlar sürekli olarak burnumuza dayatılsa da, aslında çoğu iş ortamında hala bireysel rekabet –gizli ya da açık bir şekilde- sürmekte. Çiçeği burnunda mezunlara dahi, “Nasıl lider olunur?” muzır neşriyatı ile aşılanan bu rekabet, kabul edilse de edilmese de çoğu yerde şirket içi üretimin ve hizmetin kalitesini artırıcı bir unsur olarak kullanılıyor. Ama rekabetin dizginlenemediği sınırların ötesinden gelen bu başarı, çoğu zaman -her yolu denediği- için erdemi de arkasında unutuyor.

Sonuçta çevremizde, işlerinde başarılı ancak etik değerler söz konusu olduğunda aynı nitelikleri taşımayan, hırslı, acımasız ve başarılı olabilmek için erdemi unutmak zorunda kalan insanların sayısı artmaya başlıyor.

Peki aslında, literatür de bunu tavsiye etmiyor mu?

Zamanınızı en verimli şekilde nasıl değerlendirirsinizden tutun, hızlı toplantı yapma, telefonla doğru konuşma, hızlı öğrenme, hızlı okuma, liderlik, motivasyon, iletişim, bilmem kaç derste kişisel başarı, işlerinizi doğru planlama, patronunuzu ikna etme ve bilimum metodları anlatan sürüsüne bereket yayın var, ama çok azında başarı ve erdem karşı karşıya getirilmiş.Gittikçe pop kültürün içinde boğulan yaşam tarzımızda aradığımız bu hezeyan, artık okumaya zamanımızın olmadığı felsefe kitaplarında unutulmaya mahkum kalıyor.

Demek istediğim, bugün sadece başarı öykülerini okuyoruz, bedellerini değil. Zaten bunu da kimse yazmıyor ki!

Hayır!

En başlara dönüp, Incil’den, ya da Kuran’dan, erdem ya da şeytan üzerine laflar etmeyeceğim. Orhan Hançerlioğlu’nun klasiği “Erdem açısından düşünce tarihi” adlı kitabından uzun alıntılar da yapmayacağım. Daha politize olmuş söylemlerin ve başarıya giden “mübah” yolların adamı Machiavelli’den de bahsetmiyeceğim. Ya da milyonlarca vatandaşını peşi sıra takabildiği için aslında taktik açıdan başarılı sayılması gereken, ama insanlık suçuna muhatap Hitler’i ve generalleri anmayacağım.

Çok daha sıradan örnekler vereceğim.

Örneğin Newton’dan bahsedeceğim. Kraliyet gökbilimcisi John Flamsteed’in çalışmalarına zorla el koymaya çalışmasından, Alman filozof Leibniz’i kötüleyip, Newton’u savunan yazıların gizli yazarının aslında bizzat kendisinin olmasından, Kraliyet Darphanesi Müdürlüğü ünvanıyla darağacına yolladığı kişilerden bahsedeceğim. O Newton ki, fizik alanında bugüne kadar yazılan en büyük eserlerden Principia Mathematica’nın yazarı olarak tanıyoruz kendisini (1).

Örneğin tıbbın en büyük on buluşunun sahiplerinden bahsedeceğim. Harvey, Vesalius, Leeuwenhoek, Watson, Crick, Röntgen ve diğerlerinden. Eşleri ve çocuklarıyla pek ilgilenmeyen bu dahilerin çoğunun kişiliklerinin sert ve birlikte seyahat edilemiyecek kadar egoist olduğundan bahsedeceğim(2).

Örneğin James Natcwey’den bahsedeceğim. Amerika’nın ve dünyanın en büyük savaş fotoğrafçısı olan; her yıl aynı performansta fotoğraf çekerek Amerika’nın en büyük ödüllerini ödülleri alan; her gece sekizde yatıp, her sabah altıda kalkarak Central Park’ta on kilometre koşan; ama özel hayatına da kimseyi sokmayan ve hatta bir fotoğraf bile çektirmeyerek başarılarının sırrını paylaşmayan bir adamdan bahsedeceğim (3).

Örneğin 1996 yılının Everest fatihleri Hanada ve Şigekava’dan bahsedeceğim.

Sekizbin metre yükseklikte fırtınalı zirveye yaklaşmışken, tepede mahsur kalarak donmayı bekleyen iki dağcıyı görmelerine rağmen, onlara yardım elini uzatmak şöyle dursun, bir an bile durmadan yanlarından geçerek yollarına devam eden ve dönüş yolunda yine aynı şeyi yapan dağcılardan bahsedeceğim (4).

Peki açlıktan ölmek üzere olan küçük bir çocuğun başında bekleyen akbabayı, kadraja en iyi bir şekilde yerleştirmek için uzun süre bir köşede sessizce bekleyen, ardından bu fotoğrafı ile ödül alan fotoğrafçı sizce başarılı mı? Acaba kızı kurtarmaya çalışmayıp ta, ölümü fotoğraflamaya çalıştığını anladığı an, u “başarı” ona çok ağır geldiği için mi bir süre sonra intihar etti o?

Peki işini ancak çocuğunun doğacağı gün –o da doğumu yapabilmek için- bırakıp, bir iki hafta sonra tekrar işine geri dönen kadın yönetici, sizce başarılı mı?

Peki mesleklerinin zirvesindeyken herşeyi bırakıp inzivaya çekilen ya da Harley Davidson’larına binerek bu diyardan uzaklaşan üst düzey şirket yöneticileri, sizce başarılılar mı? Onlar başarı hakkında ne düşünüyorlar acaba? Keşke bulup onlara sorabilseydim, “ne oldu?”.

Yoksa en başa dönüp, soruyu şöyle mi sormalıyım:

Başarıyı değerli kılan nedir?

Dr. Uğur Tandoğan yurtdışında doktorasını yaptıktan sonra yurda geri dönmüştür. Bir akşam üstü Bakırköy sahilinde tanıdık bir yüz görmek isteğiyle yürürken, elinde bir lokantaya yetiştirmek üzere taşıdığı baklava tepsisi, hızlı adımlarla yürüyen Selim’le karşılaşır. Yıllar önce lise sıralarında iken, ona ağabey diye seslenen, ona hep saygıyla yaklaşan Selim’dir bu. Liseler arası bilgi yarışmalarında yarışırken, üniversiteyi kazandığının ertesinde ve aynı üniversitede asistan olduktan sonra ona hep saygı ve gıpta ile bakan Selim de onu tanımıştır. Dr. Uğur Tandoğan’ın yanından aceleyle geçerken sorar, “Hayatta muvaffak oldunuz mu?” ve kalabalıklar arasında kaybolur.

Sonrasını Dr. Uğur Tandoğan’a bırakıyorum:

"Şu ana kadar kimse bana böylesine doğrudan ve böylesine veciz bir soru sormadı. Hayatta muvaffak oldunuz mu? Hala cevabını verebilmiş değilim. Ne zaman baklava tepsisi ile birisini görsem, yine bana bu soruyu soracak diye telaşlanıyorum" (5)

Başarının tanımı gerçekten zor.

Bedellerini unutmak istediğimiz ya da anımsamaktan gurur duyacağımız başarılarımız da var.

Erdem ve başarıyı yanyana koyduğumuzda ise, sanırım sorumuzun yanıtı, insanların başardığımız işlere ve hatta başaramadıklarımıza saygı duyuyor olmalarında yatıyor. İnsanlar başarılarımızdan yarar sağladıkları ölçüde, ödediğimiz bedele de saygı duyuyorlarsa, o zaman başarılı sayılabiliriz.

 

Kaynak: Human Resources Dergisi.

Yöneticilerin kendi aralarındaki ilişkileri

Yİnsan kaynakları disiplininde genellikle yöneticiler ve astlar arasındaki ilişkilerden ve sorunlardan bahsedilir. Yöneticilerin kendi aralarındaki ilişkilerden konuşulduğu pek vaki değildir. Hele hele bu ilişkilerin olumsuz olma durumunda, sonuçlarının şirket çalışanlarına nasıl yansıdığı konusu ise, bugüne kadar adeta tabu olarak kalmıştır.

Aşağıdaki öyküde bu konuya değinilmeye çalışılmış, son yorum gerçek hayatta benzer durumları yaşamış ve yaşamakta olanlara bırakılmıştır.

ZOR KÖY

"Zor Köy", bereketli topraklar üzerinde, uçsuz bucaksız pirinç tarlalarıyla tanınan, yörenin en eski köylerinden birisiydi. Köylünün tek geçim kaynağı olan bu pirinç tarlaları, çok uzaklardan su taşıyan sulama kanallarıyla beslenirdi. Köylü her yıl bu tarlalarda ailecek mahsule çıkar, buradan kazandığı parayla kıt kanaat geçimini sağlardı.

Hacı amca, "Zor Köy"ün ikinci yöneticisiydi. Kendisi köylünün sevdiği, görmüş geçirmiş, yılların kurdu sayılabilecek ve hoş sohbet birisiydi. Köyün birinci yöneticisine başarısız olduğu gerekçesiyle merkezi idare tarafından, kısa bir süre önce işten el çektirilmişti. Çünkü köyün durumu kötü sayılırdı. Pirinç tarlalarının su kaynakları kurumaya yüz tutmuş, suları taşıyan kanallar çürümüş, harabe haline gelmiş, tüm bu sorunlara bir çare bulunamamıştı. Köylü ise elinde avucunda ne varsa tüketmiş, artık yöneticilerin eline bakmaktaydı.

İdare de durumdan haberdar olduğu için, -artık hangi düşünceyle bilinmez, herhalde Hacı amcaya yardım olsun diye- üç yönetici daha yollamıştı "Zor Köy"e.

İnsanların niyetleri alınlarında yazmıyor ya, bu üç yönetici de sözleşmişler sanki, üç haramiler olup çıkmışlar, gelir gelmez Hacı amcaya karşı cephe almışlardı. Hacı amcanın eski güzel günleri yoktu artık. Her gün bir başka neden yüzünden, üç haramilerle tartışıyordu. İşler giderek o boyuta vardı ki, kuruyan tarlaları, çürüyen su kanallarını düşünen kimse yoktu artık. Her gün tartışılan sadece, "köyün neresi, kimin sorumluluğunda olmalı?" sorusunun yanıtı idi.

Sonunda Hacı amca adeta küstü, elini eteğini işlerden çekti. Sadece önüne konan evraklarla ilgilenmeye başladı. Sanki bir şeyler bekliyordu. Ama ne beklediğini de kimseye söylemedi.

Üç haramiler ise artık tarlaların ve kanalların sorumluluğunu ellerine almışlardı. Ancak hemen ardından unuttukları bir gerçekle de yüzyüze geldiler. Bu işi bilmiyorlardı. Yiğitliklerine de toz kondurmayıp, bir şeylere çabalıyorlar, çabaladıkça da batıyorlardı. Öncelikle kanalları tamir etmek gerekiyordu. Nasıl tamir edeceklerini bilmedikleri için, yarım yamalak bir şeyler yaptılar, olmadı. Bu sefer herşeyi bir kalemde silip, yeni kanallar kurmayı düşündüler. Ancak yeterli paraları yoktu. Sonra kanalları bırakıp, kuruyan su kaynaklarını iyileştirmeye çalıştılar. Suyu zaten azalmış kuyulara toprak kaçırıp, iyice kuruttular, suyunu kirlettiler.

Köylünün derdi, artık başında kimin bulunduğu değildi. O sadece tarlalarından bir an önce ürün alabilmek istiyordu. (Aslında idare de bunu istiyordu).

Köylü önce üç haramileri dinledi. Baktı olacak gibi değil, Hacı amcaya yalvar yakar oldu. Bu kanalları onarmasını, kuyuları daha derine açmasını bir o biliyordu. Şahsen yapmasa bile en azından "ben de bu işte varım" diyebilirdi. Çevre köylerden tanıdıklarını bu iş için çağırabilirdi. Ama Hacı amca köyün eski günlerine kavuşması için hiç elini uzatmadı, kendi kabuğuna çekildi, köyün önemsiz sorunlarıyla ilgilendi, ya da ilgilenir gözüktü. Belli ki üç haramiler onu çok üzmüşlerdi.

İdare'nin, üç haramilerin Hacı amcayı üzdüğünden, Hacı amcanın da onların şahsında köyün sorunlarına küstüğünden haberi var mıydı, bilmiyoruz. Olsa ne derdi, onu da bilmiyoruz. Bildiğimiz, bu durumun uzunca bir süre böyle devam ettiği.

Bu öykü, farklı yer ve adlar altında, gerçekten yaşanmıştır. Şimdi, isimleri bir de siz değiştirin. "Zor Köy"ün yerine bir şirket, Hacı amcanın yerine de bir yöneticiyi ya da kendinizi koyun. Ve durup, düşünün. Kaçınızın başından yukarıdaki gibi bir öykü geçti? Kaçınız Hacı amca gibi davrandınız? Başınızda ya da yanınızda, sizinle aynı işi paylaşan ve işten anlamayan insanlarla karşılaştığınızda ne yaptınız? Bırakıp tökezlemesini mi beklediniz, yoksa yardımcı olup, "köyünüzün âli menfaatlerini" mi düşündünüz? Ve bu koşullarda işinizi ne kadar sürdürebildiniz?

Öykünün sonunu merak ettiyseniz, anlatayım. Bu işi layıkıyla yapamacakları artık ayan beyan belli olan üç haramiler, bir sabah idare tarafından işten atıldılar. Hem de üçü, aynı anda. Hacı amca artık birinci yönetici. O ve köylüleri, çok mutlu.

Hacı amcanın köyünden, o zor günlerde göçen bir köylü var, geçen gün bana geldi. Mutlu sonu duymuştu ancak geri dönmek te istemiyordu. Köyünü seviyordu. Bir kaç harami yüzünden köylünün sorunlarına kulak tıkayan ya da tıkamak zorunda kalan Hacı amcayı ise sevip sevmeyeceğini henüz bilemiyordu.

BT-Haber Gazetesi