Takımların Etkinliği

TAKIMLARIN ETKİNLİĞİNİN SAPTANMASI

Yukarıda da belirtildiği gibi takım oluşturma bir başkası tarafından başlatılır. Çünkü bir lider yüksek düzeydeki bir yönetici, takım üyelerinden birisi veya bir danışman takımın iyi bir biçimde çalışmadığını, sorunlarının olduğunun farkına varır. Bu belirtiler neler olabilir; kısaca üyeler arasında oluşan düşmanlıklar, devamlı geç kalma, toplantılara katılmama, düşük standart ve üretim düzeyi, olumsuz dedikodular, birbirlerini alaya alma, yanlış anlaşılmalar nedeniyle kararların uygulanılmaması, sorumluluk almada görülen isteksizlikler, takım üyelerinin birbirlerine yardımcı olmamaları gibi nedenler bir sorunun varlığının göstergeleridir. Şimdi şekil 3 te gösterilen adımlar doğrultusunda takım oluşumunun aşamalarını inceleyelim;

6.1. Sorunun farkına varma

Yukarıda da işaret etmeye çalıştığımız belirtiler bir sorunun göstergesi olmakla beraber, bunun ne olduğunun anlaşılması hiçte kolay değildir. Örneğin, üretim azalışı rol belirsizliğinin veya yetersiz kaynak ile çalışmanın veya kişiler arası bir düşmanlığın sonucu olabilmektedir. Başarılı bir takım oluşturabilmek grubun belirgin olan ihtiyaç ve sorunlarının en iyi net bir şekilde teşhis edilip saptanmasına bağlıdır. Etkili olmayan bir takımın başarısızlığının anlaşılması veya teşhis edilmesi için aşağıdaki noktalara dikkat edilmesi gerekir;

    Grup dışındaki olan insanlar ile olan iletişim: Eğer insanlar grup içinde yapılan toplantılarda belirli bilgileri almakta isteksizlik gösteriyorlar ise, bu takım içinde bir sorunun işaretidir. Veya çalışmayan bir şey olduğunun göstergesidir. İnsanlar bunları başkalarıyla kapalı kapılar arkasında konuşarak veya koridorlarda başkalarıyla tartışarak gösterirler. Bir takım olumlu gitmeyen şeyleri diğer insanlara aktarırlar , onların desteklerini veya fikirlerini almaya çalışırlar.

    Liderlerine olan aşırı bağlılıkları: Lider bir takım hareketlerinde çok önemli bir girişimcidir. Ancak eğer üyeler birbirlerine tam anlamıyla güveniyor ve bir hareketin veya eylemin yapılmasına inanıyorlar ise lider olmadan da bunu yapabilirler. Lidere çok bağlı kalmak onun fikirlerine sağdık kalmak da bazen bir uyumsuzluğun göstergesi olabilmektedir. Bir grup üyenin lidere aşırı bağlılığı, bir diğerinin böyle bir davranış sergilememesi grup için bazı sorunların çıkacağının bir işaretidir.

    Gerçekleşmemiş kararlar: Belirli bir konuda bir takım kararlar alınmış olmasına rağmen, bunlar uygulamaya geçmemiş ise, insanların bu kararlar konusunda şüpheleri var demektir. Bu da kararlara ilgi duymadıklarının veya kararlara katılmadıklarının bir işaretidir. Bu tür bir davranış biçimi bir sorun alanının varlığına işaret eder.

    Gizlenen çatışmalar: Etkili bir takım grup içindeki tartışmalara, sürtüşmelere tolerans gösterir ve bunlara açık bir biçimde tatmin edici çözümler bularak gidermeye çalışır. Eğer bu sürtüşmeler açığa vurulmaz ise takım üyeleri bunları üretimde yansıtarak tatminsizliklerini ifade etmeye çalışırlar.

    Çözümsüz tartışmalar veya kavgalar: Sık sık herkesin içerisinde olan, açık kavgaya dönük tartışmalar, başkalarını aşağılamak, incitmek, üzmek daha derinlere varan bir takım sorunların göstergesidir.

    Sadece kendi çıkarlarını düşünen alt grupların oluşumu: Takım içinde var olan alt gruplar takımın genel ihtiyaçlarını gözardı edecek bir biçimde kendi isteklerini ön plana çıkarıp taleplerde bulunuyorlarsa, takımın genel çıkarları tehlikeye düşüyor demektir. Alt grupların bu tür davranışları veya sayılarının artışı bazı olumsuzlukların birer göstergesi olabilir.

6.2. Veri Toplama ve Analiz Aşaması

Birinci aşama takımın içinde bulunduğu durum hakkında bilgi toplamaktır. Doğru bir teşhis doğru bilgi veya doğru veri toplamayı gerektirir. Çünkü, bu şekilde takım içindeki olumsuz faktörleri saptamak ve neler yapılabileceğini kestirmek mümkün olacaktır. Bu mülakat yada anket şeklinde olabilir.

Mülakat bilindiği gibi iki kişinin bilgi almak amacı ile karşılıklı konuşmasıdır. Bu yöntemde her takım üyesi ile, gizli bir görüşme yapılarak sorun hakkında bilgi toplanır. Daha sonra saptanan problem takım üyeleri ile paylaşılarak ortaya konur. Ancak sorunu kimin aktardığı söylenmez. Görüşmecinin örgüt içinden ziyade örgüt dışından olan bir uzman olması sorunun yansız olarak ortaya konulmasını kolaylaştırır.

Mülakat genelde takım üyelerine en çok ve en az sevdikleri kişiler sorularak veya takımın etkin bir biçimde çalışmasına hangi faktörler engel oluyor? Şeklindeki sorular ile başlar. Daha sonra lidere ilişkin sorular ile devam eder. Amaç sorun hakkında bilgi toplamaktır.

Diğer yöntem olan anket tekniğinde ise yüzyüze görüşme yerine sorular bir kağıda yazılarak takım üyelerine dağıtılır ve en yansız bir biçimde doldurmaları istenir. Daha sonra mülakat veya anketlerin içerik analizleri yapılır, yaygın ve en önemli sorunlar saptanır. Bu sonuçlar özetlenerek takım üyelerine sunulur.

Grupla ilgili sorunlar kıt olan kaynaklardan, iş belirsizliğinden, rol çatışmasından, gerçekçi olmayan iş yüklerinden kaynaklandığı gibi bireylerin kendilerinden de kaynaklanabilir. Sorunların yeniden dizaynı, ilave kaynak dağılımı, iş ve birey arasında ki uyumsuzlukların giderilmesi gibi yollarla çözümlenmeye çalışılır.

6.3. Sorunun Tanımlanması Teşhis Ve Değerlendirme

Bir önceki aşamada toplanan velilerle artık takım için hangi konuların en önemli olduğu ortaya çıkmıştır. Bu konuları aydınlatmaya yardımcı olacak her bilgi tanımlanarak paylaşılır. Amaç grubun etkin bir biçimde çalışmasını sağlamak ve bunu etkileyecek olumsuzlukları ortadan kaldırmak ve uyum sağlamaktır.

İkinci adım öncelikleri saptayıp grubun gündemini saptamaktır. Burada en önemli şey grubun kendi yapısı içinde çözebileceği şeyleri gündeme koyup ön plana almaktır. Böylece grup olumlu bir başlangıç yapacak ve bundan dolayı kendini mutlu hissedip, sorun çözme yeteneklerini geliştirdiği için tatmin olacaktır. Böylece konular önem sıralarına göre ayrılarak, aciliyet bekleyen konular öne alınır. Grubun zamanla yaşayarak çözeceği veya birlikte yaşamak zorunda olduğu konular olabilir. Grubun çözemeyeceği ancak başkalarının çözebileceği konular var ise yetki verilerek diğer kimselere çözüm için aktarılır. Çözüm böylece uzman kişilere bırakılmış olur.

6.4. Sorunu Çözmek İçin Hareket Planı Belirlemek

Sorunun teşhisi bizi bir diğer aşamaya götürmektedir. Bu da acaba bu sorunlara nasıl çözüm getirebiliriz? Ne tür hareket planları yapabiliriz? konusudur.

Sorunların çözümü için bazen o takımın içinde alt gruplar kullanılabilir. Bazen de o konuda uzmanlaşmış kişilere veya takımın kendisine bırakılabilir. Böylece takımın sorunları için gündem belirlenerek hareket veya eylem planları oluşturulur. Hareket planı genelde sorunun tanımı, önerilebilecek çözüm yolları, çözümde hangi kişilerden yararlanılabileceği ve sonuçları elde edilebileceği son tarihi içeren bir kapsamdan oluşur.

Sorun çözme oturumları bu süreci gözlemleyen bir kimse için hangi davranışların sorun çözümünde yardımcı olacağı, hangilerinin ayırıcı olacağı ve alternatif çözüm yolları sunacağını izlemek açısından büyük bir fırsattır. Takımlar sürekli olarak göstermiş oldukları performansları gözlemek ve öğrenmek durumundadırlar. Takım üyelerinin bu sürecin gözlemcisi olarak bu oturumlara davat edilip, grubu ilgilendiren tartışmaları izlemelerinde büyük fayda vardır. Böylece takım üyeleri yapıcı bir takım önerileri bir alışkanlık haline getirecek ve bozucu, ayırıcı davranışların çözümlerini ve verdiği zararları öğrenecektir.

6.5. Uygulama, Değerleme Ve Hareket Planlarına Süreklilik Kazandırma

Sorun çözme aşaması, hareket planlarının yapıldığı, bu eylemler ile ilgili uygulamaların yer aldığı ve sonuçlar ile ilgili bilgilerin tartışıldığı ve kararlara bağlandığı oturumlardır. Eğer, bu eylem planları bir farklılık yaratacakları ise bunlar bir an önce işleme konulup uygulanmalıdır. Bir ay içinde de takip eden toplantılar düzenleyip, bu planların ne kadar başarılı olduğu değerlendirilip, bundan sonra neler yapılabileceği tartışılmalıdır. Takım lideri her hafta takımın gösterdiği gelişmeleri izleyerek, süreklilik toplantılarında (follow up meeting) bunu açıklar ve yönetimin takımın gelişmesi konusunda ne kadar ciddi bir eğilim içinde olduğunu ifade eder. Aksi halde takım oluşturmadaki heves giderek azalır ve katılımcılar kendi günlük işlerine dönerek takım ruhundan uzaklaşırlar.

7. TAKIM OLUŞTURMA ÇALIŞMALARI NASIL YAPILIR?

Takım oluşturma oturumları genelde bu toplantıda neler yapılacağının ve katılımcılardan neler beklendiğinin açıklanması ile başlar. Amaç takıma yardımcı olup, gelişim süreçlerini ve kendi sorunlarını nasıl çözebileceklerini onlara aktarmak ve destek vermektir. Burada takım üyelerine çeşitli fırsatlar tanınarak, ilgileri ve soru sormaları sağlanır. Ayrıca rollerini açıklığa kavuşturmalarına yardımcı olunur. Burada gerçekçi bir biçimde amaçlar saptanır, tartışılır ve fikir birliğine ulaşılmaya çalışılır.

Eğer grup üyeleri arasında rekabet var ise çatışmalar söz konusu ise bu insanları bir takım olarak bir araya getirebilmek çok zordur. Grup üyeleri arasında rekabetin çok olduğu ortamlarda bireyler birbirlerine açık davranmaz ve güven de yeterli olmaz. Bunun sonucunda çok az miktarda bilgi paylaşıldığı gibi bilgi tutulması, yani iletilmemesi veya değiştirilerek saptırılması da mümkündür. Grup üyeleri bu gibi ortamlarda suç veya hataları kendilerinde görmeyip, devamlı başkalarını yani diğer üyeleri suçlarlar. Hiçbir üye de bu ortamı veya düzeltecek yeni bir davranış biçimi öne sürmez. Çünkü böyle yeni bir fikrin başarısızlığı durumunda şiddetli eleştiri alam riski bulunmaktadır. Bu da mevcut güvensizliği ve çatışmaları daha ileri boyutlara getirebilir. Bu şartlar ve ortam, yüksek oranda iş tatminsizliği ve üretim düşüklüğüne neden olduğu gibi, güdülenmemiş grup üyeleri yaptıkları çeşitli manevralar ile kendilerini koruyup diğer üyeleri suçlu veya kötü göstermeye de çalışırlar.

Takım oluşturabilmek için grup liderleri veya kolaylaştırıcılar, üyeler arasında birebir bir ortam yaratarak, üyelerin birbirlerine güvenecekleri, destek verecekleri ve birlikte bir takım olarak çalışmaktan mutlu olacakları bir iklim oluşturmak zorundadırlar. Ancak bu şekilde her grup üyesi, bir diğerinin gelişiminden veya başarılarından mutlu olacak ve o başarıyı takımın başarısıyla bütünleştirecektir. Takım üyeleri mevcut bir sonraki paylarını veya sorumluluklarını üstlendikleri sürece, davranışlarını sorunun çözümü yönünde değiştirebilir ve daha etkili bir biçimde takıma katkı sağlayabilirler.

8. TAKIMLARI GELİŞTİRMENİN VE DAHA ETKİLİ KILMANIN YOLLARI

Takımları daha etkili kılmanın en önemli yolu takım içindeki mevcut sorunları gidermektir. Takımın kendisi üyelerden oluştuğundan elbette ki sorunlar genelde üyelerin kendilerinden kaynaklanmaktadır. Burada kolaylaştırıcılar veya takım liderinin hazırladığı, her üyenin gelişimini içeren bir bilgi özeti faydalı olur. Buna kişisel gelişim dosyası da denebilir. Bu dosya içinde bu kişinin desteğinin nasıl kazanılabileceği, nasıl bir koordinasyon ve bilgi paylaşımı sağlanabileceği, bu kişinin sorunlarının nasıl tanımlanıp, çözümlenebileceğine ilişkin bilgiler yer alabilir. Sorunları olan bir üyenin sorunlarının tanımlanması herşeyden önce o kişiyi yakından tanımlamakla mümkündür. Yani onu mutlu eden, heyecanlandıran şeyleri bilmek bunları takımın menfaatleri doğrultusunda kullanmak gerekir. Eğer bu kişi belirsizliklerden hoşlanmıyorsa, ona sorununu en açık biçimde açıklamak ve bunun doğurabileceği sonuçları gösterme en uygun yollar olabilir.

Ancak, bir sorunu çözümlemenin bilinen en uygun yolu, elbette ki eğitimdir. Bu konuda American General Electric şirketinin geliştirdiği on basamaklı bir eğitim modeli konuya yardımcı olması açısından başarı ile kullanılabilecek bir örnek oluşturmaktadır. Şimdi bu modeli ve basamaklarını açıklayalım;

    Eğitimle ilgili güven sağlama: Burada eğiticilerin bilgilerini ve inandırıcılıklarını ortaya koyması gerekmektedir. Eğitim verecek kimseler ne kadar inandırıcı, güvenilir kimseler olursa insanların katılım ve dinleme oranı da artacaktır. Geniş bir duyurum: Burada eğiticiler konuyla ilgili heyecanlarını yatıştırmalı ve çözümlenmemiş bazı konuları gidermelidirler. Bunun da insanlara duyurulumu katılımcıyı tatmin eder. Oryantasyon sağlama: Burada eğiticiler sözel yönlendirmeler ile ne tür davranış beklentisi içinde olduklarını açıklarlar.  Eğitim sürecine yatırım yapma: Burada takımın sorunlarının üyeleri tarafından saptanmış ve ilgilerinin belirlenmiş olması gerekir. Grup amaçlarının oluşturulması: Eğitilenler bu aşamada geniş bir katılımla kendi misyonlarını, amaçlarını ve bunları nasıl gerçekleştireceklerini belirlerler. Grup süreçlerini kolaylaştırma: Eğitilen üyeler grup görevlerini nasıl yapacaklarını, hangi tekniklerin olduğunu, katılımın nasıl sağlanacağını bu aşamada öğrenirler. Grup içi prosedürleri belirleme:  Bu aşamada toplantı formatlarının hazırlanması, kim kime rapor verecek, çağrıların yapılması, sorunların tartışılması çözüm önerileri, eylem planları, yeni görevlerin teslimi yapılır. Grup içinde çeşitli süreçlerin oluşturulması: Takım kendini yönetme niteliğine sahipse de, liderler grup içinden seçilmeli ve bunun için diğer üyelerle sıkı bir ilişki içerisine girilmelidir. Bu süreçlerin nasıl oluşacağı bu aşamada yer alır. Eğiticilerin rol değişimi: Takım yaptığı çalışmalarla tecrübe kazanıp, güçlendiği ölçüde, eğitmenler daha pasif roller alarak görev değişiminde bulunurlar. Eğitmenlerin görevine son verme: Artık takım tek başınadır ve kendi kendilerini yönetme becerilerine sahip olmuştur. Bu nedenle eğiticilerin rolü sona erer.

General Electric’deki eğitimcilere göre bu şekilde eğitilen takımlar, konuya kendini veren ve birlikte çalışmaktan hoşlanan kişiler olup, yüksek standartlar peşinde olan, yüksek bir üretkenlik sergileyen ve en iyiyi yapma peşinde olan insanlardır.

Takımları etkili kılmanın en önemli noktası görüldüğü gibi kendilerini sık sık değerlendirmelerine olanak sağlamaktır. Böylece takımlar misyonlarını, başarı amaçlarını, güçlerini, açık ve doğru bir iletişimi ve pozitif rol ve normlarını ölçme olanağına kavuşup daha zor görevlere hazır hale geleceklerdir.

 

Mehmet Fettahlıgil

0 yorum:

Yorum Gönder