Bundan 20 sene önce Volvo , Toyota gibi büyük şirketler üretim sistemlerine takımları ilave ettiklerinde bu olay büyük bir yankı yaratmış ve yöneticilerin büyük ilgisini çekmiştir. Çünkü hiç kimse daha önce böyle bir girişimde bulunmamıştı. Bugün tamamen tersi bir durumla karşı karşıyayız, yani hangi şirket takım çalışmalarına üretimde yer vermiyorsa o şirket yöneticilerinin dikkati çekilip kınanmaktadır. Takım çalışması anlayışı veya fikri ,üretim sistemlerinde bir mantar gibi çoğalmaktadır. Hatta sigorta şirketlerinde ve finansal işlemlerle ilgili olan şirketlerde bile takımlar büyük bir ilgi odağı olup üzerinde çalışılmaktadır. Başarılı yöneticiler genellikle takımla çalışan yöneticilerdir. Örneğin Lee Iacocca otobiyografisinde tüm çalışma faaliyetlerini üç kelimeye indirgeyebileceğini söylemekte ve bunu; insan, üretim ve kar olarak belirtmektedir. Ona göre bunun içinde insan başta gelmektedir. Iacocca eğer iyi bir takıma sahip değilseniz, diğer ikisi ile pek bir şey yapamazsınız demektedir. Aynı şekilde Peter Drucker da yarının organizasyonlarının takımlardan oluşacağını ve etkinliklerin bunlarla sürdürüleceğini söylemektedir. Ayrıca hangi işletme ile ilgili dergiye baksak takımların iş hayatındaki önemi ve kullanımı ile ilgili bir makaleye rastlayabiliriz. Hatta Amerika da San Diego da ünlü bir hayvanat bahçesi olan Wild Animal Park ta bile doğal çevre içinde bölümler arası takım çalışmaları oluşturulmuştur.
Bugün Boeing firmasının üst yöneticileri yeni uçakları olan 777 i böyle bir çalışma sonucu ürettiklerini söylemektedirler. Günümüzde takım çalışması organizasyonda daha iyi ürün , daha süratli üretim ve daha ucuz maliyet sağlamaktadır. Yapılan çalışmalar göstermiştir ki takımlar bireylerin performansını arttırmakta ve onları yaptıkları işlerde başarılı yapmaktadır. Özellikle bireylerin yaptıkları işler birkaç yeteneği gerektiriyor, karar verme ve deneyim istiyorsa takım çalışmaları bireyleri daha başarılı kılmaktadır. Eğer organizasyonlar kendilerini yeniden yapılandırmak,daha rekabetçi ve etkin olmak istiyorlarsa çalışanların yeteneklerinden daha fazla yararlanmak için takımlara yönelmelidirler. Yöneticiler, takım çalışmalarını gruplara veya departmanlara kıyasla daha esnek ve değişen olaylara karşı daha etkili bulmaktadırlar. Takımlar diğer gruplaşmalara kıyasla daha çabuk bir araya gelen, oluşturulabilen konular üzerinde daha çabuk odaklaşan ve kısa sürede de dağılabilen bir özellik gösterirler.
Takım çalışmalarının bir diğer önemli özelliği güdüleme açısından olmaktadır. Çünkü takımlar üyelerinin belirli kararlara katılmalarını kolaylaştırmakta bu da onların güdülemelerini arttırmaktadır. Örneğin Amerika da ünlü tarım makinaları şirketi John Deer üretim hattında çalışan bazı elemanlarını satış takımlarına sokup , müşterilerine onlarla birlikte göndermektedir. Üretimde çalışan bu insanlar sorunları ve teknik özellikleri satış personelinden daha iyi bildiklerinden, çiftçilere daha çok yardımcı olmakta , ayrıca göremedikleri bazı sorun ve konuları da onların açılarından görebilmektedirler. Böylece saat başı ücretle çalışan üretim hattı iş görenleri yeni beceriler öğrenmekte ve işlerine daha çok katılım göstermektedir. Bu süreç ile hem çalışanların güdülenmeleri artmakta hem de örgütte demokratikleşme süreci hızlanmaktadır.
1. TAKIM VE GRUP ÇALIŞMALARI ARASINDAKİ FARKLILIKLAR
Grup ve takım aynı şey değildir. Grup dediğimiz zaman en az iki kişiden oluşan aralarında düzenli bir etkileşim kuran ve ortak bir amacı paylaşan insanlardan meydana gelen birleşmeleri anlıyoruz. Dolayısıyla gruplar belirli bir amacı gerçekleştirmek amacıyla oluştuklarından , gruplar başarılı takımlara dönüşebilirler. İş grupları,bilgiyi paylaşmak ve belirli kararlara ulaşmak amacıyla etkileşimde bulunan , üyelerinin ilgi alanlarındaki sorumluluklarını başarılı bir şekilde yürütmelerinde yardımcı olan gruplardır. İş gruplarında kolektif bir çalışmaya ne ihtiyaç vardır, nede bir fırsat söz konusudur. Amaç bireyi çalıştığı yerde bireysel açıdan başarılı kılmaktır. Ortak bir çaba, ortak bir faaliyet söz konusu değildir. Dolayısıyla pozitif bir sinerji yaratılarak grubun genel performansını arttırmak söz konusu değildir. Buna karşın takım çalışmalarında koordineli çabalarla pozitif bir sinerji yaratılarak çalışanların bireysel girdilerinin üstünde bir çaba göstermeleri sağlanır. Bu da onların genel performans düzeylerini arttırır. Bu nedenle takım çalışmalarında bireylerin gösterdikleri performans grup çalışmalarından daha üstündür. Hatta takım çalışmalarında bir bütünlük söz konusu iken , iş gruplarında bireysel çabayı artırma hedeflenir. Takım çalışmaları pozitif bir sinerji etkisi yaratarak örgütün geneldeki performansını arttırmak çabasındadır. Yöneticiler böyle bir etki için takımlar oluşturmaktadırlar. O halde takım nedir?Takımlar nispeten sürekli iş grupları olup, her düzeyde üyelerine ortak bir amaç, bağlılık sağlamak , örgütün içinde fonksiyonel bir bütün oluşturmak amacıyla oluşturulan birleşmelerdir. Takım çalışmalarında üyelerin farklı alanlarda ihtiyaçları olmasına rağmen , her biri bir diğerinin tecrübe ve gücüne daha etkili olmak amacıyla gereksinim duyar. Sonuçta bir grup olarak çalışarak, optimal kararlara ulaşmak ve amaçlarını gerçekleştirmek zorunluluğu ile bir araya gelirler. Yöneticiler iş yerlerindeki bir çok takımların geçici veya sürekli üyeleri durumundadırlar. Örneğin , fikir geliştirmek amacıyla oluşturulan takımlarda ( komiteler,kalite çemberleri , yönetim kurulları) , üretim takımlarında ( üretim hattı , veri gelişme grupları) , proje takımları ( araştırma grupları, mühendislik takımları ) gibi gruplarda geçici veya sürekli olarak yer alabilirler. Günümüz işletmelerinde yöneticiler en az iki tür kapasite ile bu gruplarda yer alırlar. Birincisi kendi iş grubunun lideri olarak, ikincisi de bir takım çalışmasının üyesi olarak. Bir grubun alt sıralarında yer alan bir yönetici bir başka grubun üst yöneticisi olabilir. Böylece her iki grubu da zamanla birleştirerek ikisi arasında bağlayıcı bir fonksiyon görmeye başlar( linking pins ) Takım ve gruplar arasındaki farklılıklar şekil 1 de gösterilmektedir.
2. TAKIM ÇEŞİTLERİ
Takımlar en basit bir biçimde dört grupta sınıflandırılabilir. Bunlar ;
Sorun çözücü takımlar ( problem solving teams ) Otonom çalışma takımları veya kendilerini yöneten iş takımları ( autonomous or self managed teams ) Karşılıklı-Fonksiyonel takımlar ( cross functional teams ) Sanal takımlar ( virtual teams )
2.1. Sorun Çözücü Takımlar
Bundan 15 yıl öncesine baktığımız zaman takım çalışmaları daha yeni güncellik kazanıyordu ve genellikle benzer biçimlerde oluşmaktaydı. Takımlar genelde aynı bölümde çalışan 5 ile 15 kişiden oluşan iş görenlerden oluşmakta ve hemen her hafta birkaç saatliğine bir araya gelip işin kalitesini ,etkinliğini ve çalışma ortamını daha iyi kılmak için tartışmaktaydılar. Bunlara sorun çözme takımları denilmekteydi. Bu takımlara üye olanlar kendi aralarında çalışma prosedürleri ve yöntemleri üzerinde fikirler üretmekte veya bazı görüşleri paylaşmaktaydılar. Ancak bu grupların ürettikleri fikirleri uygulatma gibi bir otoriteleri söz konusu değildi. Sadece belirli konular üzerinde tartışıp fikir üretmekte ve önerilerde bulunmaktaydılar. Bunlara en iyi örnek özellikle 1980‘lerde çok kabul gören kalite çemberleridir. Bilindiği gibi çember çalışmaları bir iş takımı olarak 8 ile 10 çalışandan veya ustabaşından oluşmakta ve belirli bir sorumlulukla düzenli olarak toplanarak kalite sorunlarını , sorunların nedenlerini ve çözümleri konusunda düzenleyici çalışmalar yapmaktaydılar.
Kalite çemberleri eğer dikkatli bir biçimde uygulanır ve yönetimin her kademesi tarafından desteklenirse çok etkili sonuçlara ulaşabilir. Ancak bu tür sonuçlara ulaşmanın ilk adımı otonom işletme takımlarıdır.
2.2. Otonom Çalışma Takımları
Bu tür çalışma takımlarına kendi kendini yöneten takımlar da denilmektedir. Sorun çözme takımları birlikte çalışma konusunda uygun bir yöntem olmakla birlikte , işle ilgili karar ve süreçlerde çalışanları tam olarak içine almadığı için yetersiz kalmaktadır. Bu nedenle otonom işletme takımları sadece sorunlarını çözmekle kalmamakta çözümleri değiştirip sonuçlarından da tam bir sorumluluk almaktadırlar. Yani bir ölçüde kendi çalışmalarını planlamakta , program geliştirip bunları uygulamakta ve programlarına yönetici veya sorumlu atayabilmektedirler. Bu takımlar genelde 10-15 kişiden oluşmakta olup kendilerinin daha önceki danışmanlarının sorumluluklarını almaktadırlar. Diğer bir deyimle yapılan iş üzerinde ortak bir kontrol , iş tanımları , çalışma araları , ortak denetleme prosedürleri gibi konularda karar alabilmektedirler. Tümüyle kendini yöneten takımlar kendi üyelerini seçebilmekte hatta her üye bir diğerinin başarısını değerlendirebilmektedir. Bunun sonucunda danışman sayısı azalıp hatta giderek ortadan kalkabilmektedir. Otonom çalışma takımları 1970 li yıllarda İsveç’te 500 den fazla şirkette deneysel nitelikte kullanılmaya başlandı. Özellikle İsveç otomotiv endüstrisinin iki ünlü ismi Volvo ve Saab bu tür uygulamaları yoğunlukla kulandılar. Örneğin Saab ta üretim hattında senelik %70’lik iş gören devir hızı ve %20 devamsızlık görülmekteydi. Saab yeni motor fabrikasını inşa etmeye başladığı zaman takım çalışmalarına yöneldi. Burada otonom takım çalışmaları yoluyla gruplar motorların nasıl toplanacağına , çalışma yerlerine , dinlenme aralarına kendileri karar verdiler. Sonuçta iş devri ve devamsızlık sorunları pratik olarak ortadan kaybolurken , üretimde yoğun artışlar ve motor başına üretin zamanında kısalmalar meydana geldi.
Amerika da Xerox , General Motors , Pepsi CO. , Hewlett Packard gibi ünlü firmalar üretimlerinde bu tür takım çalışmalarına yer veren şirketler arasındadır. Günümüzde Amerika da her 5 işverenden biri takım çalışmalarına yer vermektedir. Experlerin tahminlerine göre Amerikan işgücünün %40 veya 50si 2000 li yılların başlarında otonom takım çalışmaları içerisinde yer alıp kendi kendilerini yöneteceklerdir. Otonom iş grupları üzerinde yapılan 70 den fazla çalışmada bu tür takım çalışmalarının üretim ve sorumluluk üzerinde olumlu etkileri olduğu ancak iş tatmini , işe gelmeme , iş devri konusundaki etkilerinin henüz çok olumlu yönde gelişme göstermediğini vurgulamaktadır.
Görüldüğü gibi bu tür çalışmalar her zaman olumlu olmaktadır. Bazı örgütler otonom takım çalışmaları konusunda hayal kırıklığına uğradıklarını ifade etmektedirler. Örneğin , Amerika da Douglas Aircraft şirketinde otonom takım çalışmaları konusunda büyük şikayetler hatta ayaklanmalar görülmüştür. Kendi kendini yöneten gruplar üzerinde yapılan çalışmalarda bu tür grupların tamamıyla olumlu olmadığı yolunda sonuçlar mevcuttur. Özellikle yukarıda da belirtildiği gibi yüksek oranda işe devamsızlık ve iş devir hızı klasik çalışma teknolojilerine göre daha yüksek oranda görülmektedir. Bunun nedeni henüz açıklığa kavuşmuş değildir , yeni araştırmalar konuya ışık tutacaktır.
2.3. Karşılıklı-Fonksiyonel Takımlar
Çağımızda birçok işletme belirli bir projeyi tamamlamak için farklı bölümlerden gelen , ancak aynı hiyerarşik kademede olan insanları bir araya getirerek , karşılıklı fonksiyonel takımlar veya gruplar oluştururlar. Örneğin Boeing gibi dünyanın en büyük uçak şirketlerinden biri de pazarlama , mühendislik , finans , üretim gibi departmanlarında bu tür takımlara yer vermektedir Böylece her departman bir diğerinin ne yaptığından haberli olmaktadır. Bunun sonucunda daha koordineli hale gelen teknik elemanlar daha kaliteli bir üretim ve daha iyi bir dağıtım biçimi ortaya koyabilmektedirler.
Belirli bir amacı gerçekleştirmek için kurulan komiteler de karşılıklı fonksiyonel takımlara örnek oluştururlar. Çünkü bilindiği gibi komiteler de farklı departmanlarda çalışan insanların bir araya gelerek oluşturdukları bir takım çalışmasıdır.
Disiplinler arası iş takımları özellikle 1980’lerin sonlarına doğru büyük bir yaygınlık kazanmış ve özellikle büyük otomotiv şirketleri arasında zor ve karmaşık projeleri tamamlamak için yoğunlukla kullanılmışlardır. Bunlar arasında Toyota , Honda , BMW , Ford , GM , Chrsyler gibi şirketler sayılabilir. Örneğin Chrsyler in ürettiği ve ülkemizde de yeni satışa sunulan Neon modeli tamamen karşılıklı fonksiyonel grupların çalışmaları sonucunda ve çok düşük bir maliyet ve hızlı bir tempo ile geliştirilip üretilmiştir.
Bugün Amerika’nın 100 büyük şirketinde etkili takım çalışmaları bu şirketlerin bir genel karakteristiği olarak ortaya çıkmaktadır. Çünkü bu tür çalışmalar birbirinden farklı alanlarca çalışan grupların bir arada çalışmasına ve bir şeyler üretmesine katkıda bulunmaktadır. Böylece bazen departmanlar bazen de organizasyonlar birbirleri ile ilgi değişiminde bulunmakta , yeni fikirler üretip , sorunlarını çözme olanağı bulmakta ve karmaşık projeleri koordine etmektedirler. Bu da onların yaratıcılığını ve etkinliğini arttırmaktadır. Ancak bu tür grupları yönetmek bir piknik düzenlemek gibi kolay bir iş değildir. Dünyanın birçok yerinde bu tür çalışmaları benimsemiş şirketlerde bile çeşitli sorunlar çıkabilmektedir. Çünkü farklı anlayışları , eğitimleri , çalışma prensipleri olan insanları bir araya getirerek onlardan bir şeyler ortaya çıkarmalarını beklemekteyiz. Bu grupları oluşturmanın başlangıç aşamaları çok zaman alıcı ve sorunsal olabilmektedir. Bireyler birbirleri arasındaki farklılıkları keşfedip , zıt yönlerini öğreninceye kadar ve bunları telafi edinceye kadar geçen süre bazen beklenilenden uzun olabilmektedir. İnsanların birbirlerine güven duymalarını sağlamak, özellikle farklı alt yapıdaki farklı tecrübe ve bakış açıları olan insanlar için zaman alıcı olabilmektedir. Hatta çalışanlar birbirinden korkup birlikte çalışmaya yanaşmamaktadırlar.
2.4. Sanal Takımlar
Takım çalışması şimdiye kadar, bireylerin yüz yüze karşılaştığı durumlarla sınırlandırılmış bir tanıma sahipti. Şimdiyse artık yeni teknolojilerin geliştirilmesi ve (groupware) olarak bilinen gelişmiş bilgisayar programlarının ortaya çıkması bunu değiştirmiştir. Elemanlarının, elektronik ve bilgisayar desteği sayesinde görüştüğü takımlar olarak tanıtılan sanal takımlar, hayatımızın bir parçasıdır. Günümüzde iş dünyası ve diğer organizasyonlar, çoğunlukla birbirinden mesafe olarak çok uzak olan insanların bilgisayar ortamında birlikte çalışmalarına olanak sağlayan elektronik haberleşme imkanlarına sahiptir. Genel olarak kullanılan Lotus Domino, Microsoft Exchange ve Netscape SuiteSpot (groupware) gibi programlar, sanal toplantılara, değişik biçim ve durumlarda grup kararı almaya imkan sağlamaktadır. Bu ses, bilgi ve video konferans alternatiflerini de içeren konferans ve birlikte çalışma sistemlerindeki gelişmelerle de desteklenmektedir.
Sanal takımların bazı potansiyel avantajları bulunur. Takımdaki bireylerin yüz yüze görüşmesinin zor olduğu durumlarda takım çalışmasına maliyet verimliliği ve hız kazandırır. Ayrıca takımın tipik ihtiyaçlarından bilgi işleme ve karar alma süreçlerine bilgisayarın gücü getirilmiş olur. Bilgisayarın takım elemanları arasında bir aracı olarak kullanıldığında, tabii ki grup dinamikleri de yüz yüze olunan durumdakine göre küçük farklılıklar gösterecektir. Teknoloji, bir grup insan arasındaki mesafelerin ortadan kaldırılmasında yardımcı olsa bile, elemanlarının fazla bir şey paylaşmadıkları, paylaşsalar bile direkt kişisel ilişki kuramadıkları bir ortam yaratabilir. Böyle iken, duygusal etmenlerden çok gerçekler ve objektif bilgiler üzerinde etkileşim ve karar almaya odaklanma avantajı sağlayabilir. Aynı zamanda kararların sınırlı bir sosyal duruma bağlı alınma riskini de artırabilir. Sanal takımlar düşük sosyal karşılıklı anlayış ve bireyleri arasında düşük etkileşim sorunlarıyla karşılaşabilir.
Takım çalışmasının herhangi bir formunda olduğu gibi, sanal takımlar da verimliliğe ulaşmak için, üyelerinin gösterdikleri çaba ve katkılar yanında örgütsel desteğe ihtiyaç duyar. Takım çalışması hangi formda olursa olsun her zaman işe yarayan bir çalışma şeklidir. Aynı gelişme, aynı girdi etmenleri, ve aynı oluşum gerekleri diğer takımlarda olduğu gibi sanal takımlarda da görülür. Maksimum faydanın sağlanabilmesi için yüz yüze görüşme ve sanal takım çalışmasının avantajları bir araya getirilmeye çalışılmalıdır. Bilgisayar teknolojisi ne sahip olunmalı ve takım üyelerinin bilgisayar kullanımında yeterli bilgiye sahip olması da ayrı bir gereksinimdir.
Takımların birbirleriyle uyumlu biçimde çalışmaları genelde 4 temel şartı sağlamaya bağlıdır. Bunlar ;
Yöneticiler gözle görünür bir biçimde bu tür gruplara destek vermeli , Çalışan grup üyeleri örgütün amaçlarını paylaşmalı , Takımların liderleri takımlarını hünerli bir biçimde yönetmeli , Örgütün kendisi , grup üyeleri birbirini tanıyıp güvenene kadar onlara zaman ayırıp , olanak yaratmalıdır.
0 yorum:
Yorum Gönder